经过多年的发展，我国当前具备一定规模的企业发现，原有的经营规模和企业边界难以应对越来越复杂的社会化生产。同时规模企业间的竞争开始超限化，多元产品竞争、供应链竞争、资金运作竞争等等使得企业竞争不限于原有产品市场的竞争。为了应对市场的严峻挑战，增强企业抵御风险的能力，当前我国规模企业均开始进入企业集团化的发展道路。

　　企业集团是现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以控股公司为紧密层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。企业集团的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系，核心是实力雄厚的大企业。按照总部经营方针和统一的管理进行重大业务活动的经济实体。

　　公司集团化运营的优势在于：

　　1.通过多层次控股以及集团化资本运作获得的资本放大优势；

　　2.由于集团化运营扩展了单公司的业务边界，实现了多公司的协同运作、内部资源共享、外部市场共享，使得集团公司能够在市场竞争中发挥整体战、超限战优势；

　　3.由集团公司协同运作产生的规模效应（1+1>2效应），由供应链整合带来的速度效应，子公司内部互相比较带来的竞争优势效应。

　　企业集团化运营后需要面对的一个问题即是如何设置集团化的组织结构，落实集团的管控思路和战略构想。一方面企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计和选择，另一方面企业竞争战略的实现过程和演变方向也受到组织结构的制约和影响。因此现代大企业集团的组织结构及管控模式随着集团战略的调整，呈现出动态适应的特征。

　　集团组织机构的设置主要根据集团的发展阶段，呈现以下几种形式：

　　（一）依托型的职能机构

　　依托型的职能机构存在于企业集团形成的初期，主体企业出于多元化的需要，投资控股若干的子公司，由于追求集团整体的效益最优，主体企业作为集团本部产生了对子公司进行管控的需要。由于集团业务还是以本部生产运营为主，同时企业的管理能力尚不足以支撑独立的集团总部。因此出现由主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构的情况，即依托型的职能机构。集团部分机构存在“两块牌子、一套人员”的管理体制，既负责主体企业的日常工作，又承担集团本部的日常工作。

　　实现依托型的管理体制，优点是：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率。（2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。其缺点则是：（1）集团公司的总经理和各职能部门的职责及工作标准主要以本部的运营为主，负责本部的效益，原来的任务已经繁重。集团管理职责必然增加其工作量，同时由于不对子公司的效益负责，难以做到真正的管理落实。（2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，忽视其他成员企业的利益。

　　因此采用依托型的集团管控体系，往往由集团战略管理部门或投资管理部门统一作为子公司的管控归口部门，下达集团管理制度并进行管理体系检查。由财务部门执行大股东权力，对子公司的财务指标，经营状况进行检查。母公司以高层兼任子公司派遣董事的方式，通过子公司的法人治理结构控制子公司的决策权。

　　（二）独立型的职能机构

　　在企业集团发展到一定规模，子公司日益增多以及跨地域业务的持续发展，各业务板块独立均衡发展后，由于集团管理的管理难度提高、业务大量增加，总部对外，则需要在各成员企业之上建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。形成总部与子公司在职能、决策等方面的分离。总部职能部门主要着眼于集团的整体运作、发展目标、市场研究、审计、监督等功能，而成员单位则成为相对独立运作的利润中心和投资中心。

　　独立型的职能机构优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也采用为好。

　　综上所述，集团企业选择何种组织结构，与企业当前的管理能力、发展状况息息相关，而追求利润最大化，努力降低内部成本，则是企业不断完善的内部动力。