AOC/TOC运行管理模式旨在提高机场的运行管理效率，这使得国内机场在参与行业内的竞争时，除了增扩基础设施这一硬手段外，还多了一项软技能。AOC/TOC运行管理模式为运行管理效率的提升明确了方向，但真正做到提升运行效率，还需要必要的实施策略。

　　流程是支持AOC/TOC运行管理模式实现的有效手段

　　在已经实施AOC/TOC运行模式的国内机场中，都采用了流程标准化的策略来推广和应用新的运行模式，例如上海机场在浦东机场的二期扩建过程中，就通过流程梳理的方法，将信息弱电系统的建设需求以流程的方式呈现出来，利用流程体系作为机场与集成商需求讨论的平台，借助流程图直观、客观、唯一的这些特性，消除了需求理解上的歧义，提高了需求交流效率，缩短了系统开发建设周期。在虹桥机场的西区建设过程中，也通过流程的方式，将新的运行模式的特点以流程图的方式描绘出来，使机场业务管理人员和执行人员能够直观的体会到新模式的变化所在，为运用新的运行模式提前做好了充分的准备。

　　香港机场的程序改进交流方法是另一个很好的示例。程序改进交流方法以业务流程化为核心，将机场的运行管理模式、管理方法及业务活动以流程的方式进行展现。业务流程涵盖所有的运作范畴。香港机场管理局透过制定这些流程，改革和简化内部运营管理程序，最终目的是形成一套可监控、可管理、可执行的机场运行管理标准。

　　如何让流程再造更有价值？

　　每个机场在长期的经营过程中都会积累下大量的运营管理经验，这些经验是宝贵的，有些甚至是用血的教训换来的。但实际情况是，这些经验被整理成运营手册后，往往得不到有效的执行，从而导致类似或相同的差错或事故重复发生，其中原因是多方面的，但不容忽视的一点就是标准的执行力不够。提升标准的执行力一方面是如何提高全员标准化的意识，另外一方面是如何提高标准执行方法的效用。

　　香港机场在流程管理中采用的是关键控制指标管理。机场的每一项工作都有严格的工作标准，并且每一个人员都能严格按照标准操作。香港机场管理局将其称之为程序管理或流程管理。机场对出发、到达、转机及设备使用与维修等过程中的关键点进行具体的量化，制定了明确的关键控制指标，并将指标落实到每个责任部门。每个部门与机场管理局的责任部门（安全、保安、环境与规划事务部）每月进行评测和分析，并提出了改进方法。

　　从香港的实施经验来看，当流程再造的目标是构建一个标准化、简单化、可量化及可优化的流程体系，说的直白些就是建设的流程体系能够整合流程、规范、KPI指标时，这样的流程再造策略才有价值。

　　标准化策略就是通过无二意的方法来描述或表达机场的各类运行管理标准。以文字方式来描述标准及其执行方法会因个人对文字的理解的不同而产生歧义，而在流程体系的建设中，各个模块和单元一经定义，无论应用在哪个业务活动中，其表达的意思都是一致的。

　　简单化策略就是要将指导工作和作业的标准尽可能简单明了、最具可操作性。目前我们的很多标准采用阐述的方式来表达。阐述方式尽管对标准的细节进行了完整的描述，但大量的文字信息却增加了使用者的理解难度。在没有经过培训的情况下，需要通过自己的理解来理顺其中的逻辑关系，以及发现关键的作业环节。当员工素质存在多样化的情况下，阐述方式的标准在执行上必然会面临效果不一致的问题。因此，管理者在制定标准时，需要考虑化繁为简。将标准采用流程图的方式进行描述就是一个简化例子。直观的流程图例不仅将工作和作业中的关键活动提炼出来给予使用者以提醒，而且以业务或数据流线来描述前置和后继工作。彻底解决了文字叙述中的歧义问题。

　　是为了提升标准的可测量和可监控特性而提出的一项要求。在流程体系基础上，量化就是要将每个作业环节中的各类标准用量表述出来。简单说就是既要描述如何作，又要说明做到什么程度。量化是进行目标管理的基础，是对工作业绩进行评判和考核的有效手段，对部门和个人具有很强的激励作用。对机场管理者进行精细化管理提供量化的衡量基准。

　　可优化策略是一个持续改进的行为、是一个动态的过程。它包含工作和作业过程的优化及量化目标的定期检讨和调整。因此，优化过程与标准的表现形式在理论上并未得到正向促进关系验证，但在实际的使用过程中，例如香港机场的实际案例中，以流程化展现的标准在进行优化时，具备更强的可操作性。流程管理理念本身就有着成熟的流程优化理论和管理方法论。因此，基于这些基本方法论的支持，可以降低对依托这一体系的作业标准进行优化时的方法和策略选择中的风险。