空降到新公司的CIO，面对公司信息部门的众多员工，应该怎样理顺IT部门的内部管理？怎样搞好团队建设？从何处下手，“三把火”怎么烧？这个问题的确让“空降CIO”们很困扰。作为职业经理人几年换一个单位实属正常不过，做一个让人心服口服的部门管理者必须具备哪些特质？需要哪些技巧呢？虽然不同单位，不同的行业经验不一样，但“IT之道CIOQQ群”的几位CIO还是各抒己见，对于这个他们曾经遇到过的问题展开热烈地探讨，各自从不同的角度理解、分析并归纳。他们的观点如下：

 观点一：根据企业性质，逐步熟悉，逐步规划

新到有一个部门管理岗位，要因地制宜根据所在企业的性质，逐步熟悉，逐步规划。做必要的调研。空降的CIO们首先要与上级领导保持良好畅通的关系，然后与左右同僚搞好关系，了解好他们的需求、工作情况，意愿。

除此之外要了解团队的内外部环境和运作流程，了解团队的资源、产品和流程，分析团队内部关键人物，如技术骨干等。一般1个月内要快速理顺并与下属融合，因为IT部门相对于其他部门还是有点特殊的，技术牛人一般都比较有个性，可能会出现对立的群体，需要根据具体情况灵活处理。

观点二：围绕公司的期望展开工作

看老板的期望值。上级领导招你进来应该有所期望，了解他们的期望、痛点和需求。同步也需要了解团队的期望和需求，围绕公司对自己的期望，分析可用的资源、时间，规划团队管理改进方向，规划改进路径，寻找机会。这个过程虽然可能不需要花很长的时间和很大的精力，但也是一个系统工程。

观点三：领导的作用是做好组织工作

第一，面对几十人的团队，则需要进行分岗、分组管理，明确每个组的主管和骨干。如能在其中找到优秀的帮手来帮助执行方案和变革，那计划就事半功倍了。团队建设搞好，也就是你的左右手，一定要得力，不管是从素质上，还是业务上。

第二，目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个部门管理者，目标也应非常明确，你要有一个明确的团队目标，让大家知道目标是什么，这样团队才会向一个目标前进。制定团队制度，如果一个团队有了目标，那么奋斗起来就有方向，但光有方向是不行的，你还要有个制度来进行约束。

第三，树立正确的认识，不是单纯的管理人，而是鼓励大家为了同一个愿景、目标、计划

共同做事，内部要统一目标，只有大家都有兴趣去干，才有希望。说服力要强。领导存在不是与技术人员拼技术，其作用是做好组织工作，把上级的意思摸清楚，清晰地布置下去。面对有个性的技术牛人，只要是保证最终的结果输出，就是合作伙伴，做好过程的监督，保证正确的结果输出。技术牛人通常有些个性，适当包容，了解其性格和喜好，当岗位和技能不匹配的可以适当调配岗位。

观点四：上司的及时指导就是对下属的关注和培训

要做一个让人心服口服的部门管理者自身也必须必备一些特定的要素：能力强，有威信。品德好，乐助人。能吃苦，做榜样。有铁杆，能呼应。善沟通，互信任。要学会关心部下，对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会满意你。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。多给员工表现获得荣誉的机会，并建立好的激励机制，利用机会提升她们的个人价值，个人价值充分地在集体中体现，整个团队的核心实力自然就得到有效提高。

观点五：关键是执行力

执行力要强。一切都有了。你要让大家看到你的执行力，你做到了，大家就会向你靠拢，向你学习，相信你，愿意听你的。具体体现在日常工作管理规范方面：如周报、月报、重大问题反馈机制。除此之外了解人力资源、了解信息资源、分工、计划、管理规范、管理绩效、持续改进。技术部门领导一般就是做系统架构，可以对不断更新的新技术了如指掌，一定要懂核心的东西，必须曾经有过技术方面的深入了解和沉淀，否则无法真正掌控技术部门。

IT之道QQ群简介

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