本文的读者中想必有不少是IT工程师或IT主管，已经精通不少IT相关的“术”和“器”，但当“法”还没有得到解决的时候，仅仅拥有“术”和“器”将不能带你到更高的IT总监的位置。当然，有了“法”也还不够。真正的CIO在思考问题或做决策时，还需要从明“道”入手，同时在执行层面又从利“器”开始做起。

“战略运营保障闭环铁三角”则是将“道”、“法”、“术”、“器”四个层面加以结合，使CIO或企业高管能够兼顾战略和运营，并处理好这两者的平衡关系。

独立CIO 陈其伟

问题：高大上的战略目标和矮小下的运营结果

先举一个企业管理中遇到的实际问题。2013年初，我受邀到一家公司做三天的战略规划咨询式内训。在课前，我对企业进行了问卷调研和现场访问。我了解到企业提出了要在三年内成为行业内佼佼者的总体战略目标，也制订了从2012年到2014年按年度分解的销售收入、市场占有率、毛利和顾客满意度等目标。目标提得很清晰，但这些目标数字的背后，并没有见到明确的依据，也没有分解的部门和岗位。

当我询问企业管理人员，在已经过去的2012年，目标完成情况如何的时候，我得到的答案是：哎，别提了，这两三年来，随着电商逐步普及，对我们的连锁实体门店的销售影响很大。去年公司每次审核月度实际业绩和季度预测业绩，都发现收入低于预期，而费用却高于预期。我们所有的管理人员对此忧心忡忡，并花了大量的时间讨论，希望通过定价策略、精简产能、裁减行政事务人员和促销活动来缩短业绩差距，但结果均不理想。

当我进一步追问，当企业发现了运营问题，也采取了调整措施，但问题没有得到解决的时候，是否讨论过战略相关方面问题？企业人员回答：讨论战略问题？哪有时间啊！从去年初开始，业绩就一直不好，根本没时间回顾战略。对我们来说，长期问题就是短期问题。

发现：战略与执行两张皮

其实，类似于上面的例子，绝不在少数。最高管理层或战略规划部会为每财年制定高大上的战略，并张贴在办公室的墙上。而中初级管理者则忙于处理日常运营问题，基层员工更是完全不知这些战略与自己每天工作有何关系。这种只贴在墙上的战略将会导致公司运营一塌糊涂。

其实，追其原因，就是将战略和运营割裂开来，这是很多企业常会犯的错误。通过我们的调研诊断，发现战略和运营问题主要来自四个方面：

1、战略目标的可信性如何？是否或如何分层级联，并落实到每一个业务部门和职能部门及其下属的每一个岗位？

2、管控及业务模式的设计如何匹配战略的实现？核心任务组合如何识别和管理？

3、日常运营中如何监控业务目标的达成？如何发现问题并及时采取相应的举措，比如解决问题的纠正措施和预防措施，或调整战略等等？

4、如何匹配企业战略落地所需的相关资源能力（包括流程信息化等）？

方案：打造战略落地“铁三角”

上面提到了几个常见的战略落地问题，也可以简单的总结为一个：就是如何把战略和运营有效地衔接起来，形成管理闭环？

打造“战略运营保障闭环铁三角”，是企业战略分解、卓越运营及动力保障三大体系的有机集成，是经营企业的“道”“法”“术”“器”智慧的综合运用。

1、铁三角之“战略分解”

战略分解是出发点，主要完成企业的战略制定和目标分解的可信性论证，并在此基础上形成可支撑战略目标落地的策略和运营规划，以及年度核心竞争力项目组合。

战略分解通常包括十个步骤：差距分析、战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、动力设计、主打产品目标落地论证、主渠道目标落地论证、年度业务计划（关键任务）和年度流程信息化优化等动力计划。

作为企业信息化领军人，CIO需要从这里出发来完成信息化战略规划，并制定年度流程信息化优化计划。CIO需要让信息化在企业的目标绩效体系中落地；要通过流程信息化提升销售、产品研发、营销、服务、供应链、风险管控、组织与人才、财务及运营效率等方面的竞争力；并在ROI分析的基础上形成年度的流程信息化项目组合清单。唯有如此，才有可能实现IT的商业价值。

2、铁三角之“卓越运营”

卓越运营也很关键。卓越运营是指以目标为导向的业务运营落地体系。它通过四个方面来加以实现：

通过前期战略目标的分层级联和责任到人，完成人单酬的锁定。

通过信息系统实现实时的目标和预测，达成数据的可视化，达成战略目标的实时监控预警。

同时，通过定期的“运营回顾会”和“战略回顾会”，发现问题、考核纠偏，并及时适当的调整项目组合、行动计划或策略。同时，还需要有年度的“战略检验和调整会”，使战略根据新的内外部环境和技术等的变化得以滚动更新，以实现从战略到运营的闭环管理。

借鉴海尔的日清日毕体系，通过信息系统提供每天要看的数和要做的事，发现差的数，发现差的人，适时升级关闭差距，做到日清日毕。

3、铁三角之“动力保障”

确保战略目标落地的七大动力体系是1）、原则、政策和框架；2）、流程；3）、组织结构；4）、文化、道德和行为；5）、数据信息；6）、服务、基础设施和应用系统；7）、人员、技能和能力的构建和高效运营。

在企业有效运转所需的动力中，除了组织、文化和人才等之外，流程信息化是战略落地的最关键的动力保障之一。

流程信息化能力能够从效率提升、知识经验积累、数据的挖掘、决策支持乃至引领业务创新等方面帮助企业建立核心能力，助公司战略目标的实现。流程信息化能力的建设想必是读者的长项了，但流程信息化如何才能更好的匹配公司战略落实和高效执行则是另外一个极为重要的课题，也是本文的一个出发点和落脚点。

智慧：CIO之“道”、“法”、“术”、“器”

作为一个称职的CIO，必须具备很多的能力。其中，战略落地的能力便是CIO区别于IT经理的主要点之一。战略运营保障闭环铁三角通过“锁定目标－明确差距－要因分析－措施选择－动力保障－分层级联－责任到人－监控纠偏－日清日毕”的工作流程，集明道、定法、优术和利器之天成，是有效保证公司战略目标达成及执行到位的必经之路。

CIO之道，贵在战略布局，即是布企业信息化战略之局：企业战略（三年，五年，中长期等）、流程信息化战略规划和信息部门的核心价值、核心使命……

CIO之法，贵在治理模式，即是治理管控模式和规则制度：信息战略定位，治理管控模式，核心业务系统，关键资源能力，风控模式，价值实现。也包括信息化相关流程及IT治理和管控相关是制度、规范、标准、方法论……

CIO之术，贵在能力策略，即是管理方法和技巧，CIO需要在不断提升自身战略、管理、技术等方面的软硬技能的同时，时刻关注业务策略，通过交付线、产品线和客户线的最佳协同，实现IT的业务价值，这才是核心。同时，业务活动、外部市场和技术、竞争对手、客户需求等总是在快速的变化，CIO须建立自适应的业务技术模型，使之动态地适时调整策略拥抱变化。CIO还需要掌控、调配企业内外资源。

CIO之器，贵在模板工具，即是通过流程、模板和工具的使用，把复杂的问题简单化。

通过流程信息化之“道”、“法”、“术”、“器”的综合运用，公司内三流的员工和二流的管理就有机会做出一流的绩效！