ileader点评：6月4日，IT之道CIO QQ群请到了华帝信息管理部经理冯良波冯总和大家聊一聊华帝刚刚上线的CRM、O2O项目。这次访谈得到了群里各位CIO的热烈响应，讨论从上午持续到下午，从华帝的新思路和新实践扩展到对O2O发展方向和发展趋势的探讨，从分析整体的行业特点和企业战略延伸到探究具体问题和痛点，比如仓储和物流。此次访谈内容非常丰富，从大家围绕O2O等焦点问题的热烈讨论中，我们发现了不少冷静和理性的思考，值得大家细细品味。下面这部分是访谈部分的文字整理。

项目概况

华帝此次的CRM、O2O项目刚刚上线，主要包括两个部分，一是O2O的规划（包括对应的IT规划），二是CRM系统的实施。项目涉及我们营销近千人，300家经销商，10000家门店。

本次CRM实施包括服务、互动中心、渠道与订单、现场互动的部分，与传统的CRM的区别之处在于加上了现场移动的应用。主要有两点，一是增加与消费者的触点，二是华帝与经销商作为一个整体，内部的运营效率提升了。

关于会员管理

此次项目实施之前，各部门的调整并不多。只是作了半年的需求梳理。跟很多家咨询商约谈，做方案。

我们是很传统的制造业，在现阶段基本上不涉及会员管理，除了在以前发过极少量的VIP会员卡，会员管理不论现在还是本期项目上线后都还是很粗放式的处理。我们现在的处理方式是会员仅分两类，一类是购买我们的产品的消费者，一类是潜在的消费者。整个O2O体系的搭建需要统一的会员体系，而这会在下一期的项目中进行详细的梳理。这方面与大家理解的精细化的会员管理有差别，而我们也是在尝试一步步拉近与最终端的距离。

关于现场互动部分

本次CRM实施中的现场互动部分，分外部和内部。外部：消费者与我们的触点主要在微信上实现，主要还是用于售后送货、安装、维修等业务处理。内部：在终端门店由导购进行零售订单与消费者信息的采集，在售后部分开发了移动应用给我们的售后支持工程师，主要目的都是加速信息的采集与流转。

流程转变与呼叫中心的转变

微信端是互动中心由传统的语音方式向互联网方式转化的一种尝试。以前消费者的触点只有门店、电话、旺旺（电商部分），官网的TQ。现在增加微信、微博和短信，其余没有改变。对于商城的论坛部分，也会在后期建设自商城的时候增加。

最重大的变化在于：第一，消费者信息的收集放至了门店端，并直接接入后台系统。线上直接与天猫、京东接口，提取相关消费者数据，可以省掉很大一部分信息录入与确认时长，消费者体验也更好。

第二，微信的售后服务也是与后台集成，提取相应消费者资料与购买信息。

第三，通过微信关注的方式，将对消费者的服务向前、向后都进行了扩展。关注具体商品的消费者通常是有购买意愿的，可以更加便捷地获得商品的信息、促销的信息；购买后，能够通过手机微信，在碎片时间，管理到货和安装的信息；安装后，能够继续获得产品维护相关的信息，并为未来获得华帝厨房生活全方位服务打下基础。

第四，通过新的渠道，将呼叫中心变为了互动中心。通过多种方式与消费者进行联系，适应目前年轻人喜欢利用碎片时间进行沟通、关注进展情况的习惯。一方面可以降低呼叫中心的投资，另一方面可以提升消费者通过互动中心和华帝互动的体验。

以上都能够提供最终端消费者更高效、更优质的用户体验。

呼叫中心的管理维度和数据收集维度

以前的管理，呼叫中心有两大职能，一是服务，二是数据收集。在管理方面，主要考核指标是呼损率、人工处理时长、客户满意度，当然还有其他大大小小十多个指标。数据收集方面，主要是收集消费者信息，各种售后服务工单信息，再做一些专业回访调查。

在后续，数据的收集职能，线上会直接跟电商平台对接收取；线下由终端门店收取，数据的收集更多的变成校验的工作。呼损率、人工处理时长、客户满意度，这三个指标不会变，其中人工处理时长会慢慢变短。因为还在上线初期，过了一个月后会根据实际情况进行调整。我们相应的增加了互联网方面的考核，增加了微博、微信的及时回复率，单位处理时长、满意度评价等指标。

呼叫中心人员流动是常态，平均在岗时间也不过大半年。流动的太快了，又都是90后为主，主要从员工关怀方面入手减少流动性。呼叫中心的流动性是难以避免的，长期处于压抑状态，又都是年轻人，收入不高。我们希望尽量将系统做得易用，减少通话时长，多往互联网方面扩展，这些年轻人很感兴趣。现在申请调往互联网座席的人特别多。

经销商管理方面的改变

经销商管理流程，目前只是对经销商的门店建设全过程进行系统记录与监控，经销商的零售信息处理。然后通过即时通讯工具，将总部对经销商管理的要求和规范更加直接地落地到经销商的日常工作流程中。在增加对经销商的指导和帮助的同时，也能加强管控力度。

在上线前，我们开了经销商大会，对各经销商进行了宣传灌输。然后我们组织了300多人进行三天培训。从这几天上线情况来看，售后、呼叫中心部分，因为涉及结算，所以基本上所有经销商都在使用。

我们的经销商政策调整会根据系统的使用情况进行评估，相应会减少各环节经销商处理时长，会根据前两个月系统数据情况分析后决策。

在培训中各经销商对移动终端很感兴趣。我们在初期选择了近20家作为移动端的试点。

我们的移动端在零售订单采集上面，采用的sametime作为后端处理的消息服务器，前面用原生开发的Android应用。主要是考虑并发量可能非常大，所以初次尝试用即时通讯软件作为后端消息处理服务器。

针对终端消费者的移动端功能比较简单，主要就是采集消息者信息，与零售订单信息，其中涉及一些主数据同步，离线缓存，消息推送等。

针对终端消费者的微信，现在上线了人工客服、促销管理，而售后工单与会员注册还在开发中，也是包含在本次项目中的。售后的部分，采用与后端系统直连

关于多渠道管理

我们主要是线上与线下渠道。线下的部分有经销商、房地产等。所有的订单均纳入统一的后台管理，后端统一提供服务。

多渠道管理的最大难点在于：第一，设定各自的流程，将数据接入统一的后台进行处理。第二，定义多渠道各自的利益诉求，并通过设计利益协调方案，将各自的利益诉求与华帝的最大的利益诉求协调统一起来。

系统建设主要是统一后台，但利益的均衡才是重点。

对新项目的效果预期

这是我们做O2O的第一步，第一是要统一数据标准，统一数据存放，减少各环节之间的消息传递损耗。第二是将线下和线上的订单统一接入。第三是尝试与消费者进行多点互动。这些是基于以下几个判断：第一，未来的渠道会大大缩短；第二，我们的经销商体制未来五至十年不会改变；第三，未来是品牌直面消费者的时代。