现在中国的油品市场已经全面放开，中国的国有石油公司能否把握住大客户资源，在很大程度上决定着未来市场竞争的胜负。本文以中石化郑州公司为例，对成品油企业如何利用客户关系管理系统（CRM），对大客户关系进行管理和维护进行了分析，并对成品油大客户关系管理应用提出了改进建议。
国内成品油市场完全放开后，国外跨国石油公司、国内几大国有石油公司、地方炼厂在成品油销售领域，尤其在直分销领域展开激烈的竞争。随着竞争的不断加剧，成品油销售企业与客户的关系发生了本质性的变化。如何通过不断改善客户尤其是大客户的关系，提高客户的忠诚度、满意度的方式降低企业经营成本，在日益激烈的市场竞争中把握机会、增加销售收入，已经成为成品油销售企业生存和发展的核心问题。
一、大客户关系管理理论概述
第一，客户关系管理（CMR）的定义和目标。
客户关系管理（CRM，CustomerRelationshipManagement）最早由美国GartnerGroup提出，其宗旨是：为了满足每个客户的特殊需求，同每个客户建立联系，通过同客户的联系来了解客户的不同需求，并在此基础上进行“一对一”个性化服务。CMR具有销售管理系统、营销管理系统、客户服务系统、电话中心等基本功能，使用CRM概念和技术，企业能快速搜集、追踪和分析每一个客户的信息，进而了解整个市场走势，并确切地知道谁是客户、客户需要什么样的产品和服务、如何才能满足客户的要求，以及满足客户要求的一些重要限制因素。CRM还能观察和分析客户行为对企业收益的影响，使企业与客户的关系及企业盈利都得到最优化。
第二，大客户关系管理的意义。
根据管理学中的80/20原则，企业的80%的利润来自于20%的客户。因此，客户关系管理的重点就是这带来利润20%的大客户，简单来说是指那些对企业而言占其客户总体数量比例不高，但采购数额却占了企业整体营业额的大部分（尤其是对高盈利产品的采购），或具有盈利潜力，关注产品的附加价值多于价格，对企业有较好的忠诚度，传承认可企业文化，并愿意和企业建立长期合作关系的客户。成本油销售企业如何主动出击，整合资源，挖掘并通过油品数质量、技术和服务来维护这部分客户，是大客户关系管理中的重点所在。
现在，成品油销售企业已经对关系营销越来越重视，“客户就是上帝”已经是共识，但一些市场人员还是经常忽略大客户营销中的关系要素。笔者认为，大客户关系管理应该把握好要点，首先要通过数据库，筛选出大客户，也就是我们的重点客户，再通过CMR系统对大客户进行维护，在维护时最主要的关键点是要对大客户实施关系营销，来提升客户关系管理的价值。
二、成品油企业大客户管理管理实施步骤——以中石化郑州公司为例
郑州地处中原腹地，交通便利，13家有批发资质的成品油经销企业逐鹿中原，成品油市场竞争异常激烈。中石化郑州公司运用CMR理论，依托中石化销售企业的运营部门进行大客户的专门管理，有专门的客户经理负责油品的销售和对大客户实施配送制，并对大客户关系进行相应的维护。实践证明，郑州公司引入CMR理论和系统后后，稳定了郑州梧桐石化、郑州裕中能源、郑州煤炭工业集团、中国铝业股份河南分公司、中国水电十一局物资公司、黄河建工集团等一大批忠实的大客户。2012年，郑州分公司有直分销A类客户21个，当年直分销购油客户数量是592个，A类客户占总客户数量的3.55％，但其购买量占到了全部直分销量的40％，汽油甚至达到了62％。抓好大客户营销，对营销的效果起到了事半功倍的作用。中石化郑州公司实施成品油大客户管理的步骤如下：
第一，成立大客户管理部门。
中石化销售企业的总部成立专门的大客户管理部门，协调各个区块大客户策略的实施，各个区块的油品销售公司成立大客户管理部门，负责管理本地区所有的大客户和监管本地区各区市的销售公司，具体的业务开展由各地市的销售公司展开，各地市的销售公司负责直接和本地的大客户进行业务上的沟通、开展业务、处理日常事务。中石化郑州公司在商业客户部门专门设有大客户管理岗位，专职负责大客户的开发与维护。
第二，建立大客户信息管理系统。
中石化销售企业引入大客户管理系统，以大客户的信息资料为基础，了解大客户的各种基本情况并进行大客户发展、价值、行为、满意度等分析，对其发展趋势、价值趋向、行为倾向有一个及时准确的把握。同时建立大客户的筛选机制，对客户进行筛选进而进行重点营销。
第三，制定大客户营销管理办法。
为了加强客户资源管理，培育大宗客户的忠诚度，提高市场控制能力，将大宗客户开发、管理工作做精做细，应对成品油批发市场开放后激烈的市场竞争，中石化郑州分公司专门制定了《中石化郑州分公司大宗客户营销管理办法》，该办法通过对责任部门进行明晰、对大宗用户、对大宗用户实行合同化管理，并注意开发潜在的终端用户，建立大宗终端客户动态追踪、监控体系等条款详细制定了大客户关系管理的策略，让大客户营销管理活动有据可依。
第四，为大客户实行油品配送。
油品配送体系是基于销售供应的物流管理，推行现代物流运作模式，综合成本普遍降为10％左右。为了实现油品配送，应从必要的基础数据分析、库存经济管理、建立和完善成品油配送成本管理系统、建立迅捷有效的成品油销售反馈和预测系统等方面。实现成品油配送由上游主导的“推”式系统转变为下游终端用户为主导的“拉”式系统，实现物流成本的最优。油品的配送制既为大客户提供更好的服务，又可以为石油销售单位降低运输成本。
三、大客户关系管理中应处理好的几个关系
第一，正确处理好与竞争伙伴的竞合关系。
在进行大客户关系管理时，要将其他的成品油销售企业这样的竞争对手为合作伙伴，并把其作为中石化郑州公司的一个大客户去经营，去维护，为其提供优质的服务，了解对方的需求，互相沟通双方的资源、市场、价格等信息。正是基于这样的思路，中石化郑州公司处理好了和其他成品油销售企业这些特殊大客户的关系，做到了资源互供，共同稳定了市场，服务了客户，也减少了运费开支，实现了双赢或者多赢的局面。
第二，处理好直销和零售的关系。
直分销的大客户关系管理，必须处理好和零售环节的关系，在市场的特殊时期，要平衡好资源，不能因为保零售，而影响到对重点大客户的承诺，要确保对大客户的资源供应，避免对客户造成伤害，彰显中石化的实力和信誉，履行好企业的政治责任和社会责任。同时，国际原油价格震荡，而我国成品油价格受国家政治因素影响，常会引起国内成品油价格和国外倒挂现象，在大客户关系管理过程中，也要格外关注价格因素带来的不良影响。
第三，注意保持员工队伍的稳定。
注意大客户关系管理的同时，要特别重视内部员工的关系管理，尽可能善待员工，用较高的待遇、较有发展前途的职业生涯设计拴心留人。稳定的员工队伍意味着客户资源与利润的不断扩大，尤其是直接面对顾客群的油品终端销售员工。针对不同类型的内部客户，企业要采取不同的维系策略和管理手段，以内部服务提高员工的满意度，让满意的员工忠诚，从而为外部客户提供高价值的服务，提高外部客户的满意度和忠诚度，最终达到提高企业最大盈利的目的。
四、成品油大客户关系管理应用的改进建议
第一，完善客户关系管理系统。
一是要明确目的，通过CRM解决管理问题，从而达到提高效率，降低成本的目的；二是要认清自身，看待企业面临的问题时，要依照轻重缓急，把全面与局部问题分清楚；三是确定方向，中石化郑州公司可以选择一种管理软件，在全公司范围内实现销售、物流等业务的管理改进；有了方向，就可明确具体目标，比如用一到两年的时间在全公司范围内建设一套能够得到充分应用的管理信息系统核心部分，重点解决销售、物流的管理改进问题，实现与ERP系统的集成，为公司建设成管理信息系统的核心骨架；最后，如何组织，信息系统建设与推广必须由IT部门与业务部门共同完成。
第二，进行必要的业务重组和变更。
首先，确立合理的实施目标和方案。兼顾内部的现状和外部的竞争因素，确定统一方案。然后，可以进行必要的业务重组，机构调整和IT技术支持，引入CRM中的数据库管理等软件，提高企业对市场的反应灵敏度，提升企业的管理水平。再次就是有效地控制变更，减少CRM方案实施中各环节之间及人员之间的冲突。只有大家都做得让客户满意了，才能实现企业实施CRM的目标。
第三，实施差异化营销。
由于成品油销售品种较为单一，油品销售企业对差别化营销战略的探索与实践有待加强。随着我国成品油批发市场的改革与对外开放，市场经济运行体制的成熟，不同市场主体竞争的加剧，要求石油公司不能再沿用传统的计划经济管理理念和经营手段，而需要寻找顺应市场发展和客户需求的运行机制。以大客户需求为中心实行差别化营销，正是石油公司顺应市场经济发展潮流，遵循市场经济规则的必然选择。
实施大客户管理是CMR理论在成品油销售领域的具体实践，必须将成熟的理论和特殊的成品油批发市场的具体情况有机地结合在一起，并就具体问题具体分析，灵活运用。为了应对未来的油品市场竞争，鉴于大客户对国有石油公司的重要性，国有石油公司应当在开发了大客户的基础上，做好对大客户的管理与服务工作，对大客户实施关系营销，降低由于市场波动、价格变化对大客户的影响度，提高大客户的忠诚度，完善相应的具有可操作性的的配套管理服务措施，使双方之间的合作长久发展下去，通过和大客户的合作，达到稳定市场、提升销量、增加效益的目的。
