一、引言
谈到“快消”行业销售业绩拓展，就会联想到农民“种庄稼”，两者之间有许多异曲同工之处。粮食年度总产量取决于播种面积和每亩产量，两者若有其一在不断的增长，粮食总产量就会不断攀升。“快消”行业也是如此，该类企业年度销售收入由渠道的广度和深度所决定，不断的拓展渠道的广度或深耕渠道的产出，都会带来营销业绩的不断增长。然而，农民拓荒的土地是受限的，企业渠道的扩充也是有边界的，因此，“快消”企业必然会把渠道深耕作为发展战略定格在经营管理中。如何利用信息系统（CRM）帮助企业快速实现渠道深耕已成为“快消”行业各企业势在必行的变革之一。笔者就曾经主持过国内着名“快消”企业的SAP CRM系统实施与应用，实现了该企业营销渠道资源的深度优化，产生了相当客观的经济收益。
二、渠道模式及问题
“快消”企业渠道模式通常存在两种形式。形式一：因合作伙伴在行业内过于强势，要求与企业直接合作；如：国际连锁超市、全国连锁超市、地区性商超、垄断性经营组织等，这就形成了“企业——渠道合作伙伴——消费者”的格局。形式二：企业寻求行业中间商，依托中间商在局部地区的影响力、财力开展渠道拓展，必然形成了“企业——经销商（或代理商）——终端网点——消费者”的渠道结构模式。在当前渠道模式下，存在什么样的问题呐？首先，各级渠道间订单满足率如何？通常，数字反馈的结果是100%，这是一个假象。为什么是假象，这样与当前业务模式相关。一般情况，渠道之间的订单确认多通过电话或传真进行交互，这个过程中，操作者屏蔽了很多信息，把不能满足需求的产品进行过滤，最后给一个100%可以发货的清单。例如：电话中要求订单包含十种商品，仓库中只有八类商品可以满足，其他两种缺货。双方采取更换商品品类或放弃缺货产品进行处理，这样以来，真实的需求就被无形的掩盖了。特别是终端门店一类的渠道，直接面对消费者，其订单需求直接反映出各类商品的售卖力和消费者的真实需求。其次，商品SKU使用情况如何？企业每年向渠道合作伙伴支出所谓的“信息费”购买条码，这些条码对应商品的售卖情况如何就不得而知了。第三，终端门店的活跃率如何？企业在各级渠道中投入大量的资源，特别是刚刚开发的新终端网点，一次性投入更为巨大。他们日常的营销情况到底如何，直接关系到企业的投入产出。第四，为提高商品销量，时常开展营销活动打动消费者，进而提升产品售卖能力。然而，这些活动的开展真正带来了商业利益吗？除此之外，还有渠道库存状况如何，门店铺货情况如何，竞争品牌表现如何，价格异常如何处理等，诸如此类。
三、原因分析
综以上所述，可以归纳出以下几种现象：第一，各级订单满足率低下；其原因有二：其一，销售预测不准确；其二，信息传递不及时。企业可能有很好的预测方法，但缺少历史数据的积累，使得预测手段缺乏应有输入内容。虽已进入互联网时代，但部分“快销”企业在信息传递方面依然很原始、落后，沿用“交通基本靠走，通讯基本靠吼”的方式。第二，营销活动效果不佳、营销行为执行不力；其原因在于缺乏监管手段与监管措施。实际上，企业并不缺乏对应的制度和流程，而且，这些流程和制度的逻辑关系相当严密，关键在于没有得到刚性的执行。第三、渠道铺货率不高；其原因在于市场信息反馈失真所致。企业基础资料支离破碎且维系手段落后，导致了在渠道扩充方面过于自负，忽略渠道拓展的广度而自以为是。第四，渠道资源使用效率低、终端门店商品销售活跃不高；其原因在于渠道监控缺乏、协调沟通不畅，资源投放目标不清晰所致。其核心在于流程、制度没有得到刚性的执行。
四、业务归纳
将解决上述问题、改善关键绩效指标进行逐个确认，其中，涉及到提高各级订单满足率、提升店面销售活跃度、增加终端门店铺货率、减少商品价格异常；这四项措施在于提高销量，属于“开源”范畴。至于强化营销活动效果、提高员工营销执行率、加强SKU使用与监管，其目的在于实现资源效益最大化，属于“节流”范畴。“开源”、“节流”是企业发展永不枯竭的动力。要想把上述举措落到实处，必要的流程与制度必须得到刚性的执行。因此，信息系统（CRM）就成为了这些措施得以执行的强有力的手段。然而，营销人员流动性办公，给信息系统的落地到带来了操作上的不便；于是，移动（Mobile）应用便成了CRM系统落到的重要支撑。笔者就曾经使用CRM系统加Mobile应用的方案，很好的实现了某知名“快消”企业客户关系管理的信息化实施与应用。
五、关键业务与方案规划
“快消”企业在营销管理环节涉及三大核心业务；其一、各级渠道合作伙伴的维系，即：“快消”行业平均每年30%的销售收入用于支付各类营销费用，作用于各级渠道建设。如何科学的管理费用支出及费用的投资回报分析，成为资源投放与管控的关键所在。其二、企业的终端铺货及供给能力；即：渠道库存分布状况、合理性分析，及其日常管理；这将直接影响渠道物流配送的准确性和商品售卖能力。其三、了解终端营销状况，推动营销行为执行；即：销售人员行销行为固化，按照相关要求开展渠道拜访，执行营销活动，采集终端数据，了解竞争品牌业务动向；通过数据汇集及时掌握渠道资源配置及工作现状，为未来工作调整做铺垫。
信息系统为“快消”行业营销活动管理提高了优秀的解决方案。如图1所示：“快消”行业营销费用分为“线上”、“线下”，所谓“线上”费用，多指媒体广告类投入；所谓“线下”费用，是针对具体渠道实体开展的营销活动（如：折扣、买赠、返利等）。企业可根据内部组织结构，分别对“线上”、“线下”费用进行预算结构分解，一般包含：时间、渠道、产品、科目等维度；当前的商务智能软件都可以实现这种预算维度的设置与调整。一旦预算结构确定，接下来就是预算数据的版本管理和确认。BI和CRM可以实现这种结构和数据的对接，保证数据交互的畅通无阻。日常的渠道活动可以通过CRM系统进行申请、审核、预算释放、活动过程控制、费用支出、关联业务统计等关键环节。在SAP系统中，针对“快消”行业设定了营销活动管理和促销贸易管理，前者适合处理“线上”费用管理，后者专注于“线下”费用控制。渠道费用支出后，所有数据流向ERP系统，全面执行后期的财务结算、核准业务。最后，由商务智能系统汇聚所有数据，开展业务分析，找出问题和差距。整改过程形成了一个正反馈的良性循环。
终端铺货及供给能力完全是仓库“进销存”在渠道管理上的复制，因渠道模式的复杂性，其网点众多，加之信息化技术应用落后，导致企业对这种存货管理显得无能为力。当前，可以完全基于CRM系统配置渠道信息门户（DIP）功能，将复杂的渠道合作伙伴关系构建在该系统中；再依托SAP ERP、CRM系统天然的集成性，实现合作伙伴（经销商、代理商等）信息共享，确保财务数据的统一性；至此，各级渠道合作伙伴也拥有了存货管理功能。渠道合作伙伴可以依托ERP系统（电话、传真等）、DIP系统（自助服务）录入销售订单，进而驱动产品发货；这就构成了渠道库存的来源。
“快消”企业销售人员通过移动应用设备及时采集终端门店订单信息，并将订单信息通过SFA系统传递到DIP系统中，渠道合作伙伴对此订单实施发货、确认。除此之外，中间商也会主动向终端门店发起交货业务，同时，在DIP系统中进行账务处理。这样就形成了渠道库存发放。为确保渠道库存的准确性，渠道合作伙伴定期盘点库存，及时处理差异数量。在此基础上，“快消”企业、合作伙伴、终端门店可从不同的视角查询订单履行情况、库存的“进销存”情况、债权债务收支情况。
至于如何推动营销行为的刚性执行，则是完全依托现代移动技术手段，结合“快消”企业营销行为管理制度和管理流程，实现传统管理与移动应用的完美组合。众所周知，“快消”行业销售人员日常游走于各级渠道之间；在这期间，判断销售人员是否按照企业的营销管理制度履行具体的工作着实是一件非常棘手的问题，久而久之，完全依赖于销售人员的主观能动性，其工作报告内容根本无从考证。过于繁琐的管理方法使得营销行为管理变得举步维艰，简单粗放的管理又使这种工作变得毫无意义。好了，有了移动技术，这样的事情就变得简单而容易操作（图3）。首先，移动应用软件（SFA）可以完全与CRM、BW系统集成，确保基础数据的统一（如：客户资料、员工资料、物料数据等）。其次，在SFA系统中部署数据采集模板和营销拜访计划，销售人员通过移动终端设备（如手机、Pad等）便了解他本人一段时间的工作安排，按照既定的路线规划执行工作。为了防止作弊，软件中设置了种种限制，以确保数据真实可信。业务人员可以通过移动设备采集订单、录入存货数量、拍摄终端活动场景、记录竞争对手情况等等，诸如此类。“快消”企业根据实际需要调整数据采集模板，终端设备也随机改变相关内容，以适应新的需要。大量的数据采集为日后数据分析提供了基本素材，企业通过对数据的分析，准确掌握终端资源的使用情况，了解各类产品的销售走势及竞争对手的策略，结合当前营销工作的进度调整不和谐的内容，让整个营销管理更趋于优良。
六、功能实现
笔者带着对CRM系统美好的憧憬，带领自己的团队与CRM实施合作伙伴一起，进行为期1年5个月的项目实施。成功的在CRM系统上部署了“产品组合”、“销售计划”、“销售预测”功能，用于解决销售终端预测准确率偏低的问题。使用“销售预算管理”、“营销活动管理”功能严格控制各类营销费用的支持，客观评价销售活动的效率和效益。以“业务拜访管理”功能监督销售人员日常行为，采集终端数据。用“渠道库存管理”功能监控合作伙伴存货组合的合理性，及时调整库存策略。使用“订单收集及分发”提高上、下游渠道合作伙伴信息共享，加快了供应链对终端消费群体需求的响应速度。特别是“终端配送管理”功能，让既有产品的售卖能力得到空前的提高。
