客户终身价值的定义

    客户终身价值是客户在关系保持期间贡献给企业所有利润的贴现值（Kotler，2003）。客户终身价值理论模型认为，客户的贡献价值不仅包括过去价值和现在价值，还包括其未来价值，不仅包括经济价值，还包括非经济价值。客户终身价值研究的对象是客户在整个生命周期内对企业的价值贡献，其研究的目的是根据客户的历史状况来分析其潜在价值，并与客户的当前价值一起作为企业决策的重要依据。由于客户终身价值是建立在企业与客户的关系的长期维持，因此，客户终身价值也是客户的关系价值。客户终身价值在整个生命周期内并非一成不变，企业应通过对客户终身价值的分析，了解客户在不同生命阶段的变化，以此来辨别不同客户的相对重要性，为企业的营销战略决策提供依据。

    基于终身价值的客户细分

    目前，常用的分类模式是按照客户对企业贡献价值的大小进行分类，Valarie A.Zeithaml、Roland T.Rust 和Katherine N.Lemon于2002年提出客户金字塔模型，主要包括几种客户类型：铂金级客户、黄金级客户、钢铁级客户及乌铅级客户。

    铂金级客户是对企业贡献价值最大的客户，约占整个客户群体的1%左右，他们对价格不太敏感，对企业的忠诚度也相对较高；黄金级客户是除了铂金级客户外对企业贡献价值最大的客户，约占客户群体的4%左右，此类客户往往与不同的企业合作以求降低风险，对企业的忠诚度也低于铂金级客户；钢铁级客户是除了铂金级和黄金级客户以外，对企业价值贡献最多的客户，约占客户群体的15%，这类客户对价格相对敏感，其为贡献价值的能力和忠诚度一般；乌铅级客户是客户群体中规模最大的一类，但其为企业贡献价值却仅为20%，其中部分为不能为企业贡献价值的问题客户，他们的要求远大于其消费能力和对企业贡献的价值。

    依据此种分法，企业应采取的分类管理策略是：对铂金级和黄金级客户建立专门档案，并指定专员定期与企业接触，并深度挖掘其需求，对其提供个性化服务；对于钢铁级和乌铅级客户，注重开发客户的长期价值，并在一定范围内采取个性化服务。

    国内的研究中，以陈明亮博士的当前价值－增值潜力＝维客户价值细分矩阵较为着名，如图1所示。陈明亮从当前价值和潜在价值两个维度来对客户进行划分，他认为，当前价值和增值潜力都高的第Ⅰ类客户是企业最有价值的客户，要重点投入并不遗余力地保持；两项取值都很低的第Ⅲ类客户其价值也是最小，不应投入过多资源。陈明亮的二维模型事实上是对四个等级客户从客户全生命周期角度的重新描述，是对金字塔模型的延伸和拓展。

 
    由于划分的维度不同，各个层级的客户的特征也会存在差异。这就要求企业根据实际情况进行调整。就工程咨询业来说，当前价值中企业较为关注购买价值、服务成本和形象价值等要素，潜在价值中企业对客户份额、口碑价值和知识价值等要素关注较多。

    工程咨询业客户管理策略

    （一）关系发展总体策略

    首先对于低价值客户进行分析。低价值客户有以下几种情况：对于刚刚接触的新客户，其对企业尚未形成信任甚至是忠诚，那么企业对其花费一定成本并与其保持伙伴关系是必要的；若客户与企业的关系处于衰退期，那么企业应在衡量与这部分客户的交易时付出的成本和得到的收益之后，决定是否与其继续保持伙伴关系；对于价格敏感而忠诚度不高的客户，企业在实施关系管理收效不大的情况下，应果断与其终止合作关系；若客户信用状况很差且经营状况不佳，那么从客户细分阶段就应将其列为“不受企业欢迎的客户”，并不与其发生交易。

    关于潜价值客户，这类客户大多数是企业的一般客户，在客户群中占很大比例，其与企业单次交易对企业贡献的价值并不突出，但他们对企业的信任度和忠诚度往往较高，是企业生存和发展的基础。企业应在未来长期内与其保持友好合作关系，并将其发展成为高价值客户。

    对于次价值客户，这类客户购买价值一般较大，但并不是企业的忠诚客户，容易受到价格因素和其他因素的影响而倒向竞争对手，客户价值变化的不确定性相对较高。对于次价值客户应在保证企业利益的前提下适当对其投入资源，争取改善其对企业的忠诚价值。

    针对高价值客户，由于其是工程咨询企业最理想的客户类型，其在当前价值和潜在价值两方面的评价均为最优，对企业的价值贡献最高。这类客户数量较少，是企业应该重点对待，并与其保持长期战略伙. 

    （二）工程咨询业客户关系发展具体实施措施

    1.高价值客户关系管理对策。从高价值客户与企业的关系周期来看，大致有接触期、形成期和衰退期三个阶段。

    接触期管理对策。这一时期是高价值客户和企业接触的初期，对于没有信任基础的合作双方而言，企业应通过为高价值客户提供专业、及时、个性化的优质服务来加强对他们的吸引力。同时，企业可以根据对客户的市场竞争力、客户需求、信用特征等进行审定评价来寻求对企业而言有吸引力的高价值客户。

    形成期管理对策。在高价值客户和企业有了合作经历，建立了彼此信任的基础之后，双方的伙伴关系进入发展形成期，高价值客户已经为企业贡献了较多的购买价值，企业可通过以下几点措施来提高他们对企业的忠诚度：建立快速有效的沟通渠道，确保企业与高价值客户之间进行及时、准确的信息交流，使得面对市场环境变化时及时调整企业和客户的方针政策。

    衰退期管理对策。这一时期高价值客户与企业的合作伙伴关系仍在持续，但交易价值开始有所下降。这一时期企业对其的关系管理的重点是减缓他们和企业的合作关系的衰减速度，为企业争取更多的获利机会或时间。通常企业可以采取以下对策来应对客户关系的衰退：首先，对于企业自身，要从内部深层次发掘原因，并对客户提出不满或投诉的问题及时加以分析解决，为客户提供差异化的服务，争取改变企业在客户心中的形象。其次，针对竞争对手的竞争策略，需要制定相对应的竞争防御策略，减缓企业和客户关系的衰退。

    然后，对于客户自身产生的主观或客观的原因，企业应向客户勾画客户和企业合作的美好愿景，使客户认识到和企业的合作是个长期获利的过程，坚定客户与企业共患难的信心。最后，对于外界环境的因素，企业除了及时了解相关信息之外，就如何进行调整与客户深入交换意见。这样一方面能够集思广益，找出最佳解决方案，另一方面使客户认为自己受到尊重和信任，对企业的忠诚度提高。

    2.一般价值客户关系管理对策。服务满意管理。进行服务满意管理的具体措施有以下三个方面：

    一是建立完整的服务指标体系。服务指标体系是企业对客户提供服务的各项行为标准，是企业引导员工形成服务意识的重要手段。对于工程咨询企业来说，不仅要根据项目的进度设置售前服务指标、售中服务指标、售后服务指标，而且应根据不同的职位设置每个员工的服务指标。服务指标体系是下一步确立客户满意度的基础。

    二是服务满意度考察。一方面是对客户的调查，主要是考察客户在交易过程中对服务的评价。可以采用谈话和问卷的形式，这样能够较全面地了解客户对服务的真实感受，并据此改进员工的工作方法。另一方面是对员工的调查，主要考察企业内部各部门、各程序、各环节之间的相互服务状况。这种方式不仅可以考察各部门的服务水平，修正不恰当的措施，进一步提供更优质的服务，而且在考察中认真了解员工的意见，把员工的满意也放在了相当重要的位置，提升了员工的归属感，并促使他们在对客户的服务中努力做到完善。

    三是客户投诉管理。对于工程咨询企业来说，面对不同客户提出的各类要求以及在具体项目中出现的各种繁杂的问题，出现失误和遇到客户投诉几乎是无法避免的，但是解决客户投诉问题的过程也是企业不断获得经验进一步成长的过程。因此，企业需要加强与客户的沟通，并不断纠正在服务过程中出现的失误或错误，挽回给客户造成的损害，同时不断总结解决每次客户投诉的经验，使服务水平不断提升。

    挖掘客户潜在需求。在与一般客户有了初步接触之后，企业应把营销重点放在如何将客户的潜在需求转化成有效需求上来，在这个时期企业选择渗透性策略往往比较有效。渗透性策略是指在工程咨询企业为吸引客户、积累咨询经验和塑造企业形象而采取相对较低的定价，以求迅速获得竞争优势的策略。渗透性策略应用的前提是充分了解咨询领域的市场条件、竞争对手以及市场价格等基本情况。工程咨询企业在为客户提供某类咨询服务时，发现另一项或几项潜在的可能为其提供的咨询，此时可以用渗透性策略先以低价锁定客户。

    知识价值的提升。知识价值的提升是企业与一般价值客户保持长期合作关系，维持其忠诚度的重要手段。知识价值的提升包含两个方面，一方面，企业在为客户服务过程中自身知识价值的提升，这种提升首先是专业知识与经验的积累，其次也是合作双方不断沟通，对关键问题解决办法的再认识，不断改进沟通交流方式的反思过程。另一方面，企业给客户带来专业性咨询方案，为客户的项目管理等活动进行专业性指导，使其在行业竞争中获得质的提升，客户在行业内的竞争力增强，不断发展壮大，反过来会提高客户对企业的忠诚度，对促进双方的长期合作具有深远的影响。

    具体来说，对于次价值客户，一般先使用弹性定价策略，制定使双方都满意的价格来促成合作挽留住客户，然后在知识价值的提升方面主要侧重通过合作降低服务成本和客户的项目运营成本，尽可能不让这部分客户倒向竞争对手，同时可结合渗透性策略的应用，争取在较短的时间内建立双方的友好合作关系，并将这种友好合作关系尽可能维持下去。