近日，商务部发布的零售业发展报告显示，由于中国居民消费率仍处较低水平，零售业面临人多利薄、增加值贡献相对较少，业态结构、经营模式急需调整等问题。
毫无疑问，零售企业正在经历全面而深刻的调整与变革。中国连锁经营协会会长郭戈平认为，国内零售业从起步到成为流通领域的中坚力量，仅仅用了不到20年，但这种靠规模扩张的粗放式增长模式正面临终结。
经济增长放缓、消费意愿不足显然是影响零售业增速的重要因素。而从企业运营层面看，人力和租金成本不断上涨也让零售企业的发展遇到瓶颈。“传统零售业必须依靠调整和变革突破困境。”郭戈平说。
无疑，这是最坏的时代，也是最好的时代。只不过，处于迷茫中的零售业下一步该做什么自个儿心里却没谱。“零售业要想提高相对利润，降低成本，向供应链要利润已经成为为数不多的底牌了。”多位零售业界专家在接受记者采访时表示。
协同作战
“宜家创始人英格瓦·坎普拉德的经营理念是提供老百姓买得起的家居用品，这就决定了我们在追求产品美观实用的基础上要保持低价格策略。”宜家中国地区(零售业务)总裁吉丽安说，“优势在于，我们控制了供应链的所有环节，能使每个环节都有效地降低成本，使其贯穿于从产品设计到厂商的选择和管理、物流设计、卖场管理等流程。”
“未来网络零售将显现新变化、实体与网络零售将加快融合，零售企业应更加注重供应链管理。”有业内专家表示，现代企业的竞争已经由单体企业之间的竞争演变成为供应链之间的竞争。处在商业领域同一供应链上的供应商、生产商、零售商只有相互协同作战，信息充分共享，才有可能获得竞争的优势。
“未来的竞争不是门店的竞争，而是供应链的竞争。我相信在中国如果想赢得市场需要有非常好的供应链，有非常完善的产品预定系统。通过这些系统和后台的支持，提供给顾客非常好的物品，降低退货率，提高到货率、供货率，所以供应链越来越变成主要的竞争力。”tesco乐购中国区总裁施敦庭说。
不过，现实情况却让零售从业人员有苦难言。据调查显示，目前中国零售商的缺货率在10%左右。有业内人士直言，“这是中国众多零售企业没有使用好系统、做好预测、与供应商的配合等一系列的运作问题所带来的直接后果。”因此，尽快加强供应链管理方面的变革和优化，不仅成为提高我国零售企业竞争力的关键所在，也是我国零售企业做大做强的必由之路。
实际上，以往供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系。而在新型供应链管理的模式下，所有环节都被看作整体的一部分，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和赢利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员都得益。
在业界看来，在这方面具有话语权的企业则是日本的7-11便利店，“7-11既有终端门店又有专有工厂和配送体系，其优势在于有效整合供应链系统。”北京工商大学教授洪涛说，7-11商品的生产、运输和销售是三位一体的，这三个环节组成的供应链系统可以说是企业得以发展的关键。
今天，零售业最大的挑战和困惑在于消费者需求的“能见度”太低，以至于看不见、摸不着，只能靠猜。零售商也无法完整地搞清楚顾客的需求。每个顾客都是不一样的，找到每位顾客的真正需求，是非常关键的。
不可否认，如今生产者要学会与消费者对话和沟通，要顺应甚至迎合消费者的趣味和选择，要改变以往单向的营销思路，要改变曾经的刚性的生产流程。可以说，从消费者需求的角度来看，哪个渠道最接近消费者需求，哪个渠道最能为消费者带来现实利益，哪个渠道就占据了竞争的制高点，因此也就必然成为制造商追求的对象。
观念升级
据调查显示，由于市场竞争日趋激烈，很多零售企业开始应用供应链管理方法。但观念的滞后，技术的制约，使其供应链管理问题多多，迷雾重重。
例如，企业管理理念落后，还在通过传真或电子邮件等方式传送信息，成本高、效率低；库存管理模式落后，人工点货效率低、易出错，导致商品缺货、库存积压、周转天数过多；零售商与供应商信息不对称，不同轴——要么缺货、断货现象严重，要么收货过于集中，管理混乱，影响销售，流失顾客。可见，供应链管理不仅需要转变观念，更需要强有力的专业技术支持。
这些年供应链管理被零售从业人员抛诸脑后，如今该重新拾起了。不过，在众多零售企业对此不屑一顾的同时，也有人一直在坚持。仅四十余年的发展，沃尔玛便已成为世界上最大的连锁零售商。“其实，最主要原因是其严格控制了供应链每一环节，从而可以以最低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。”一位零售业内专家指出。
值得一提的是，在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话——磨刀不误砍柴工。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效益的运转。
“沃尔玛的借鉴意义，不能仅学其表面采用的技术与管理模式，更应注重学习其管理的战略理念。”一位零售行业专家说，沃尔玛对其供应环节进行先进化的投入，是根据其企业整体战略的“天天平价，始终如一”而制订的。
据悉，沃尔玛在信息技术方面的投资要超过美国五角大楼。零售商、供应商和制造商，都是这一系列链条上的节点。零售商要想做好供应链，就要了解和管理供应链上每一环节的情况，通过专业的管理软件来完成对供应链信息的搜集和管理。
从整条供应链来讲，避免了一些不必要的周转，优化了管理流程，供应商也能及时了解到产品的动销情况，并及时补货，通过增加销量来提高利润。同时，供应商又能迅速了解消费者的需求变化，及时开发出满足消费者需求的新产品，进而提高整条供应链的价值。而及时、准确地交流各种信息，必须借助于先进的信息技术。
此外，也业内人士称，供应链是一个动态的系统，强调企业与企业之间的协同与合作。“仅有管理意识上的协同与合作是远远不够的，更重要的是通过业务标准协同，规范供应链上不同企业的业务行为和工作标准。”
实际上，尤其在以“顾客中心”的经营机制下，一个很重要的观念变革就是让经营信息在整个供应链体系中保持透明，从而消除经营中的不确定因素，更好地组织商品供应，灵活应付环境的变化。
打造“幸福链”
“随着消费的升级，顾客在消费中考虑的主要因素已经不仅仅是商品本身或者产品价格，而是为整个产品所提供的一系列配套服务。”有零售行业人士指出，看上去再合理的供应链体系，如果不能带给消费者最好的效率和最少的麻烦，则这个供应链体系是不成功的。
事实上，以往供应链的起始动力来自制造环节。先生产产品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。也正因为如此，存货不足和销售不佳的风险同时存在。
而如今随着人民群众生活水平的提高，对产品个性化、多样化、准时性的要求越来越高，消费需求的准确数据更加难以预测。如果按传统方法，等收到订单后再进行加工则延长了前置期，这与消费者对产品快速变化的要求不相符。
ZARA创造的“快时尚”模式，是中国服装(9.27，0.00，0.00%)公司在过去几年最热衷学习的方向。任何一家ZARA模仿者都会被告知，在快速供应链下保持低库存是快时尚模式盈利的基础。一位分析人士指出，类似ZARA的全程供应链管理体系毋庸置疑的重要。
而在洪涛看来，“如果企业的产品从设计开始，已经让顾客参与其中，以使产品能真正符合顾客的需求，这种供应链是以消费者的需求为原动力，也才能真正满足消费者个性化的要求。”
“客户关系至关重要，要关爱顾客，感动顾客，搞好顾客关系，建立长期的情感纽带。我们可以充分借助互联网、特别是社交网络来帮助整个供应链上所有的角色，包括制造商、供应商、零售商和消费者，让大家共同感受到幸福，这是一条消费世界的‘幸福链’。”富基融通董事长颜艳春[微博]说，我们要为消费者谋幸福。
他举例说，为什么60%—70%奶粉都是进口的，中国消费者心里很忐忑，认为中国自己的食品不安全，我们的零售商、品牌公司需要建立与消费者的沟通，起码让消费者获得健康、新鲜、安全的消费。
简单地说，从工厂到消费者，从农场到餐桌，这样的幸福链能够营造出健康和谐的氛围，毫无疑问，消费者的力量充分释放并汇聚起来，将最终解构并重塑零售业，进而波及到整个零售行业，影响到上游供应商和制造商，彻底改变产业链的商业形态。
的确，我们需要与零售商、品牌商一道打造一个消费者可以普遍吃上健康、安全和新鲜的食品，传递购物的乐趣，同时可以一起分享购物快乐的社交圈子。消费者之间的关系，消费者和零售商的客户关系，零售商跟供应商的工商关系，企业和员工的关系，这四个关系如果最终能够达到和谐，我们便能让供应链上的所有人感受到幸福。
