随着企业的发展，尤其大型集团业务不断扩张，，给企业财务带来相当多的挑战，不管是自建，还是并购、合资，都让财务人员数量不断增长，专业财务人员成本高。同时集团的快速扩展，也面临着业务众多，缺少标准统一的业务流程和实际操作指引手册，无法保障基础核算口径和作业流程一致，造成效率差、风险大等问题。对于各子分公司，各地财务人员日常工作都集中在基础核算，处理报表等层次较低的事务性工作上，缺失或有待建立分析、预测、管控等工作体系。在新建或并购企业后，也面临着无法快速植入财务管理模式，管理成本上升，缺乏业务系统集成，系统架构不清晰，造成复制难、操作繁的问题。

 

　　作为公司高管，CFO应该成为集团或公司在日常运营中各产线、业务部门最好的合作伙伴，而不是把主要工作放在整合报表，处理日常应收应付费用。那么如何能够快速植入集团标准的统一化模式，实现业务系统、财务系统、采购系统等ERP系统，甚至包括OA系统的整合代理。以上这些大型企业财务所面临的问题，益海嘉里都有经历过，因此我今天将重点谈益海嘉里如何通过财务共享中心的模式解决这些问题。

 

丰益咨询全球技术咨询总监林勇

 

　　财务共享中心模式，凸显财务核心价值

 

　　IBM曾在2003年做过一个全球的CFO调查，数据表明，从80年代的财务工作人员往往集中处理如报销、应收应付、公司固定资产等日常交易处理工作，蜕变到90年代的，开始关注到做决策支持和为企业提供专业的财务服务如税务，进入本世纪，财务组织更注重更小，更敏捷，更迅速，更多的分析智能，体现价值经理和信息技术集成者。

 

　　由此可见，在新型的财务过程中，财务组织工作重点逐渐从过去交易处理，逐渐向控制活动转变，重视决策支持。将日常繁琐的事务性工作如处理票据、审查票据、统计日常报表等工作外包，让集团具有专业财务水平、税务能力的专业人员成为业务真正的业务合作合伙伴，为公司业务提供更具专业性的建议。

 

　　在益海嘉里，五年前就开始确定走财务共享中心的模式。通过对财务流程的专业化分工，将主要核算工作规范在共享服务中心，使得本地财务人员集中精力于决策支持与业务发展工作，逐步转变为业务合作伙伴，帮助业务持续改善。在决策支持方面，成为业务合作伙伴，体现管理及利用价值，提升投资者价值，持续业务改进，达到战略支持，职能转变的目的。在流程优化及标准化方面，将数据转化为决策信息，强化管控，提高合规性和可信度，实现流程重组，提高增值服务。在系统集成方面，实现信息收集口径统一，核算方法规范、标准统一，系统与财务流程整合，实现降低成本，提高效率的目的。

 

　　益海嘉里的财务共享中心典型业务范围有八大块内容，包括销售到收款核算、采购到付款核算、资金管理、费用报销、税务管理、成本核算、在建工程与固定资产核算、总帐管理与报表。做到包括资料与发票收发、凭证归档文件的传递和管理，在服务管理上，实现服务等级协议维护，内外部问题响应，实现影像系统，工作流系统支持。改变了以往各地分散管理的模式，实现集团管理专注于管控指导和绩效考核等，当地财务将转向财务分析和高级战略决策支持职能，实现由侧重交易处理向重视决策支持的转变。

 

　　在这里，我特别要强调的是，财务共享服务中心不仅仅只是一个IT系统，还是一次真正的管理财务思路转型过程，改变以往各地分散管理的模式，由侧重交易处理向重视决策支持的转变，实现集团管理专注于管控指导和绩效考核等，当地财务将转向财务分析和高级战略决策支持职能，实现预算、报账、核算、资金，横向一体化，纵向集中化。

 

　　财务共享服务中心需要强有力的IT支持

 

　　在财务共享服务中心建立过程中，IT提供了强有力的支持，中心初步构建完成后，考虑共享服务效率的不断优化与改进，由相应系统提供支持，建立一系列的财务共享服务中心所应用的综合支持工具，通过公司现有的各类系统，如邮件系统、OA、文件管理系统等，进行整合应用。通过筛选供应商，选择IBMFileNet工作流管理平台和内容管理平台，提高业务流程自动化程度，加强自助服务，完善商业智能系统，实现银企直联，并实现与SAP系统方案优化与统一。

 

　　财务共享中心涉及到系统有影像采集、内容管理、电子表单、流程管理、规则管理、SAP系统接口、HR系统接口、资金管理系统，将公司核心系统进行深度整合，实现自动识别单据关键信息并自动生成索引信息，自动完成结构化与非结构化文档管理，并能为其他系统提供文档调阅，还实现业务流程各环节电子化，完成相关审批流，业务流程各环节实现无缝直通式连接，并与手机、邮件集成，实现多端反馈机制，及时反馈业务流程各环节信息。

 

　　从业务流程管理步骤来看，主要包含六个步骤，第一步是用户在集中核算系统发起流程，填写单据，单据数据通过接口与SAP中部门预算进行实时校验；第二步用户在集中报账系统中提交报销单据，并以附件形式由本人或者财务初审在申请单中保存图像信息，各级领导按照预设的流程进行审批，可实时查询最新预算；第三步总公司的核算中心统一复核处理报销凭证；第四步审批结束后系统自动调用SAP财务凭证接口进行预制凭证创建，并记录SAP返回的凭证号码，可在SAP系统中查询审批记录和申请内容；第五步是在SAP系统生成凭证后，会自动扣减部门或项目预算，第六是集中核算系统自动生成相关付款信息并发送给出纳。

 

　　在共享中心的业务规则方面，主要遵循审批规则、帐务管理规则、核算规则、风控规则等业务规则，其中规则引擎能够与流程引擎无缝集成，动态管理审批路径及任务分配等处理逻辑，管理用户操作界面、可固化的风险监控规则、统计分析等业务规则。

 

　　财务共享服务理念

 

　　在益海嘉里整个财务共享服务中，有三个重要理念，其中第一大块就是组织结构，在系统中需要建立集团的组织结构，我们会从集团的HR系统中获取完整的组织结构图，整个流程审批会按照组织结构进行流转，审批节点是组织架构中对应的职位，而不是具体的人，因此减少因集团组织结构变化而引起的流程节点调整工作。

 

　　第二大块就是大量的业务流程，不管是是日常费用还是各种跟金额有关的，比如日常费用报销、出差申请单、车辆维修申请单、外训申请单、借款申请、费用报销等流程，还有应收应付的各种流程，如预付款流程、付款流程、超损耗审批流程、发票至付款流程、关联方发票到付款流程等。大量的流程都需要梳理，在益海嘉里公司有一个专门的业务流程管理小组，从最高层面上去统一定制标准流程，在整个财务共享中心建立的前两年，基本上都在做业务流程的梳理工作，足以可见业务流程梳理的重要性。

 

　　第三个是技术实现。在复杂的业务流程梳理后，对于IT来说，需要将高度的抽象具体成可实现的模块，系统由主数据管理模块、业务流程模块、接口模块、费用审核平台、系统管理模块、报表模块等构成，同时要关注与外围系统集成，包括SAP、SSO、邮件系统等。

 

　　从整体流程上来看，尽可能实现自动化，通过预设的财务审核规则确定流程的下一个节点，实现业务更快速流转。各级领导审批流程于是变成了一个公用的子流程，利用规则表动态给流程的节点赋予业务岗位，当增加某个费用明细，其审批岗位有变化时，不需要再增加新流程，只需在规则表中维护相应规则，极大地减少了工作量及未来流程的维护量。有的节点还跟第三方接口系统实现对接，比如通过短信及时通知有待办审批的老总，加快审批流程。

 

　　在财务共享中心平台上，还能提供的流程管理有可视化的流程编辑创建，流程作为组织的重要资产，需要版本控制与变更管理，流程实例数据设置定期归档，保证流程引擎的处理速度。当用户在申请单确认职能后，费用类型的选择范围也确认了，用可视化、业务语言的规则库设置管理规则，并对规则版本和权限进行控制。

 

　　总结来说，益海嘉里财务共享中心是集团非常核心的平台，它不同于业务、采购或生产等运营型的系统，这是对专门针对财务工作模式转化的，将大量的事务性的工作放在财务共享服务中心，实现集团各级工厂财务人员的整合。采用规范的流程和标准模板、报表格式，依靠坚实可靠的IT系统支撑，帮助用户处理来自各业务线的各种财务问题，特别是费用上的相关流程，通过与OA系统整合，电子文档的实现，让管理层的审批流程更便捷快速。更重要的是帮助各工厂财务总监、财务经理摆脱繁琐的日常事务，更专注于系统产出的整合报表，为生产、经营提供有效的分析数据，真正成为业务部门的合作伙伴。