【CIO发展中心独家】丰益国际2012年营业额超过454亿美金，在全球财富500强中排名第223位。该公司是一家以亚洲业务为中心的全球化公司，是中国最大的油脂压榨企业，在中国有70家工厂（在全球有170家）。生产方面，丰益国际的油脂化工、小包装等技术，在行业里面比较领先。在印尼和马来西亚拥有最大的棕榈园，在澳大利亚，是最大的糖生产商。多数消费者更了解其旗下的益海嘉里，或者金龙鱼这个食用油品牌。

 

 

　　丰益国际主要的持股方，是郭氏兄弟集团，拥有香格里拉，嘉里集团等企业，后台的产业链比较完整，从土地整合，到种植、收割、加工处理、生产、储运、瓶装、包装到配送和批发。未来丰益国际的重点，是打造一个完整的产业链。这对IT而言，是一个非常好的机遇。我们要配合全面的物流发展，把后台的供应链管理打造成一个完整的物流品牌。丰益国际的业务分为四块，种植是第一大块，其次是贸易，第三是炼油，第四是面对市场的消费品。

 

 

　　丰益国际内部，IT和业务的结合体现在多个方面。首先我们要按不同业务模块，与企业保持密切的联系。IT不是纯技术的东西，CIO必须了解业务。为了更好地实现整合和管理，我们首先把业务线分成四块，每条业务线里，又有上下之分。前端的很多应用，是由企业、由各个国家的具体需求来推动的；而后台一些横向的，包括采购、销售、分销和人力资源管理等，都是通过全球模式去布局的。贯穿整个系统的，是主数据管理，这是IT建设的核心。数据用得好，是非常好的竞争手段，用得不好，就会引起很多问题，无论是数据的整合、数据来源，还是数据的梳理，都是很大的问题。

 

　　打个比方，我们全球现在都有统一的产品，但是同一个油产品，它的叫法就有很多，在印尼有一个名称，在马来西亚有一个名称，到中国又有一个名称，再加上语言上的不同，整合本身就需要3到5年的时间。我们前两年已经开始这一过程。首先从业务角度去梳理，然后借助IT手段来实现，技术平台上，我们选择了SAP。

 

　　早期，我们用了一些金蝶、浪潮的系统。2004年，我们做了一个战略性的决定：投资了SAP。我们认为，如果后台没有一个非常强大的系统，将很难进行管理。初期建设主要集中在基本的信息收集和数据分享。2006年到2010年，集团走向产业多元化，系统中也增加了很多新的模块。根据SAP的规范，每家企业在启动时会包括四个模块，一个是FICO财务模块，一个是MM物流，一个是PP采购，最后是SD营销模块。在此过程中，我们是逐渐去引进的，不断扩散。今年我们还引入了BI/HANA和GRC模块，来做后台的管理。同时我们也在进行自主开发，针对一些战略性的系统，包括在深圳做的营销系统。

 

　　从2006年开始，我们和渠道商建立了密切的关系。这个关系取决于三个方面，一是IT，二是渠道商，三是我们的营销公司。这个系统实现了利益的最大化，使大家都能分享其中的收益。我们作为IT公司，把服务提供给渠道商，同时也收费，费用的一部分，用于优化系统本身。这样就能够提高我们在行业中的竞争力。另外，我也希望把最好的东西，最好的管理模式带给前方的渠道商。

 

　　从2010年开始，我们面临着新的挑战：公司规模越来越大，后台管理必须不断加强，通过IT手段去解决出现的问题。前台的业务运营给IT带来很大的压力，推动IT部门更快地开发新的系统。同时，IT的总体规划也必须兼顾。很多东西在工厂或全球层面的考虑，是完全不同的。以品质管理为例，你把精力投在一个工厂上，不会有任何作用。因为任何一个点出事，整个公司都会受到影响。因此后期我们不断在进行整顿，以满足全球化管理的需要。

 

　　随着用户越来越成熟，需求也越来越复杂。2010年之后，我们的重点变成如何与用户沟通其整体战略，保证我们的系统可以不断地改进。我们的业务增长，呈现为抛物线的形状。IT的起点很低，必须不断地追赶。这就是IT、业务和市场之间最大的矛盾。大家往往觉得IT跟不上，这与企业的发展模式有着非常密切的关系，是非常正常的事情。很多企业都会经过这个发展阶段。这时必须加大对IT的投入，以缩短这种差距。

 

　　根据IT扮演的关键角色和职责，如何去区分和管理其庞大架构？作为CIO，我是总的推手，下面有各个专业的部门来负责规划和实施。其中我们做了一个非常重要的决定，就是进行业务流程的梳理。很多企业的IT无法实现其价值，最大的原因就是流程不标准，IT无法发挥重要的作用。很多企业的应用用不好，会把责任推到IT身上，实际不然。系统是给用户用的，不是IT用的，这个观念首先要灌输给大家。

 

　　为了解决这个问题，我们下了很大的工夫。我们强制每个业务线的代表跟我们交流，利用专业中心（比如，种植业）的概念，去整合全球的需求。当然即便这样，每个国家之间还是有差距的，他帮我们去做基本的，大的流程的整合，确定一个标准的流程。这样我们就可以走下一步。IT的职责也因此分得比较清楚：业务方面把需求提出来，IT帮助他们实现。最后项目的成败和回报，必须由双方共同承担责任。为了解决这个问题，集团指派一位在我们企业干了30多年的人，来从事全球业务流程的管理。他对很多业务都很熟悉，现在归到我们IT团队来，就变成IT和业务之间非常好的桥梁，能够把企业的需求，转换成IT方案去实现。

 

　　此外，我们还有全球化的IT战略和预算规划，确定每一次投入怎么去投，人怎么去用？未来3到5年要干什么？等等。为什么要这么做？因为我们整个的架构里面，一旦形成了结论，有立项的话，就会进入审批流程。我们是先对最高层介绍清楚，这个钱要不要花，然后才往下走。这样可以解决一个很大的问题。很多时候，IT机构要到外面去找方案。但是真正的问题，需要花钱去解决。我们首先把这个上报，就是倒过来，首先做评估，一个项目要投5,000万，如果不投，我们就放弃，利用现有资源，去做其它最可能实现的事情，而不是把精力花在没有结果的事情上。

 

　　还有一个很重要的东西，就是项目管理。我们把内部项目全部当成外部项目来看，每个项目都有非常明确的指标，有它的KPI。一个项目启动后，用户和IT都有代表，把整个回报做得很清楚，项目完成之后，还必须评估，得到一个结论，确定项目的效益。这就变成一种责任制。通过项目管理，把所有的框架都定义出来，软件开发按CMMI3的标准去做。内部项目大家比较熟悉，往往会先做再想，想完再改，缺乏变更管理。我们现在倒过来，用外部的模式去看这个东西。首先，方案必须得到论证，最后达成共识，用来进行项目管理。我们采用PMP的模式，用户也要签字确认，确定有某个需求，某个门槛，我们才做，很多东西不能随便改动。这就解决了变更管理的难题。最后整个生产系统，也是交给评审委员会来审查。

 

　　从整体架构上看，我们分成大区和小区。大区是指在某个国家（中国、印尼、马来西亚、澳大利亚等）有足够的IT资源和需求，也有本地的IT代表。这种架构从全球的角度来看，是很自然的。首先，每个国家的IT需求和发展速度不同。其次，国家内部的需求比较复杂。第三，是竞争比较激烈。所以我们会尽量投资改造它的IT系统。一个国家会提出自己的需求，我们将其纳入全球化需求统一考虑，形成能够符合全球需求的解决方案。

 

　　我们现在运维分为三个区域，第一个是在中国，支持中国内部的一些业务；第二个我们放在印尼，支持东南亚、欧洲和非洲的业务；第三个我们可能会放在非洲，支持美国、巴西，或欧美国家的需求。这种全球化的布局，是一种非常大的挑战。首先IT的资源分配不是均匀的：有些国家好，有些国家差，有个成本的问题。这在中国很经典，一线城市、二线城市跟一些周边的城市差距就很大。要用最高成本的资源，去做最高价值的事情。我们现在已经开始在无锡打造我们的支持中心和开发中心，把开放的资源和低端资源，从上海、深圳迁移到无锡去做。从长远的角度讲，不只是中国，全球各地都要寻找最合适我们发展模式的成本中心。

 

　　这是我们五年的IT路线。从2010年开始，我们已经在搭建自己的核心应用平台了，主要是ERP，通过它把系统给整合起来。第二阶段我们进入业务平台功能的建成和拓展阶段。首先要建立这个全球平台的OA应用架构，其次是花大力气去做主数据管理，这个大概要花两年到三年的时间；第三是从现在开始做商业智能，一是数据的准确性，二是要齐全；三是慢慢去利用一些数据。SAP方面最大的事情是ECC的升级，现有版本已经用了七、八年的时间。

 

　　系统升级往往是无可避免的。这方面我有一些个人的经验分享：大家往往会忽略产品的特色。就是说，我们往往有一种冲动，会按照用户的需求不断去开发，忽略了产品本身提供的功能。在我们公司，非常强调产品专家的概念。我们有一拨人，花大量的时间去了解产品。事实证明，很多的开发工作，其实是不必要的，原来的产品里面就可以提供。现在不少IT厂商，会不断给我们推一些新的模块和功能，不去考虑你现有的产品有没有用好。说实话，很多东西，连IT部门都来不及消化，这是很大的问题。我也向SAP反馈过，这不是一种健康的现象。现在我们用SAP管理70多家的工厂，其中的价值还没有完全体现，还没有推广到全球所有的工厂。作为厂商，应该坐下来，了解用户的需求，这是很重要的。不然我们会不断买东西，不断投诉，最终也打击了厂家的整个生态，很难去控制。

 

　　第四是运维方面的东西，我们现在在想如何把资源共享做得更好。很多后端的东西，要搬到全球共享中心来实现：从财务着手，未来延伸到采购和人事。现在全球有两个中心在运作，一个在中国，满足中国这边的需求；另一个会放在马来西亚的槟城，支持我们全球国际化的增长。最后我们希望市场环境非常地稳定，可以去拓展一些高价值的东西。通过这样的改造，实现我们的价值。

 

　　在不同的阶段，收益也是不一样的。初期搭建的业务平台，主要是满足一些基本的需求，同时也实现区域化的统一。通过流程改造和整合，实现投资回报和可重复性，这是IT最大的价值。打个比方，今天如果做一个新厂的SAPERP部署，基本上一个月就可以搞定了，模板是标准化的，不用做太大的调整和修改，上线就非常快。我们在业务整合和并购的过程中，也可以实现这种快速的拓展。第三是生产成本的考虑，这往往是我们最大的挑战。IT实现价值，要经过两三个阶段，它的价值必须在几年后才能体现出来，这是IT最头疼的地方。你要问一个工厂的总经理，要不要上SAP，答案肯定是不要：又贵，又影响我的利益。IT必须通过自身的提升和技术改造，给他带来价值，而且最好能量化，实现成本的缩减。

 

　　借这个机会，介绍一下我们的丰益咨询公司。我们也在探讨一个可持续发展的模式，咨询公司的成立有三个最主要的目的。第一，我们必须把丰益的IT做得最好。作为内部IT，看问题会向内看，而不是从外面看进来。成立独立的公司，就是要多接触行业，通过这种场面去跟各个厂家交流，把一些好的行业标准引进来，这个是我们的第一个目的。第二个目的是把IT变成一个价值，就像我们现在的渠道管理，如果用得非常好，不光能够满足自己的用户，还能够推广到整个快速消费品行业，配合整个市场的需求，降低自身的成本。第三是通过这样的组织，把最好的人才留下来。独立公司在薪资结构，业务拓展等方面，有更大的灵活性，也能给员工更大发展空间。

 

　　我们现在也在做自己的规划，第一是探讨云应用方面的问题；二是找到自己的移动解决方案；三是RFID，配合我们整个的供应链管理解决方案。这三个是我们未来的侧重点。

 

　　跟大家分享一下，如何从传统IT转换成服务型IT。当然我们第一步已经做到了，就是成立了自己的咨询公司，我们现在跟丰益的关系，是把它当成最重要的用户，它也来评估我们，也对我们进行考核。我们的整个流程，是按标准的项目在做。丰益不断的提升对我们是很大的挑战。传统IT是以技术为中心，功能和技术有所脱离，而且它有一定的垄断机制，致力于整个成本的掌控。未来服务型IT肯定是虚拟导向，通过整个业务流程的管理来改造。

 

　　第二是以客户需求为中心；第三是以流程为基础，致力于服务的优化。从传统IT转向服务型IT，最大的转变，是从系统管理员变成了服务的合作伙伴，从一个成本中心变成一个外部的服务供应商。内部IT和用户的矛盾，源于大家都是属于同一种服务。新的模式对此有所改变。服务，就是技术加上人和流程。人和流程是会变的，但这需要结合到用户的流程，最后才能变成我们的服务。通过这种方式，成本和价值的同步就更容易体现。具体到我们提供的服务，包括应用服务等级、IT基础架构、战略性采购和关系管理、资产集管理、咨询和项目管理共五个大类，每个都有自己的评估手段和过程。

 

　　最后谈谈如何增强大家对IT的信任程度。最初的阶段存在很多不确定性：大家对IT不了解。这时需要从最高层做工作，让他们把IT当成一种价值，解决预算问题。第二个阶段是怀疑的阶段。给你钱去花，但是仍存在疑虑。这时候要做好问题管理，说服管理层如何利用IT来系统化地管理整个公司。第三个阶段是认可IT的价值。这一阶段，IT的解决方案要有竞争力，要体现IT的价值，服务整个商业发展的模式。第四阶段是让大家有信任，由IT来引导业务的发展。IT不能光靠技术来说服客户，而且要了解业务，在交流过程中，让业务感觉到IT是一种手段，可以满足他们未来的业务需求，而不是成为一个单纯的后台服务部门。

 

　　未来IT的作用是倒过来的。IT通过自己对市场趋势的了解，告诉业务部门有什么好的技术，可以用来改变业务流程。这样，业务和IT之间就变成了一种互动，这对于IT的价值体现非常有帮助。如果赢得了足够的尊重，拿钱就不是问题了，讲的东西就变成了有价值的东西，IT的作用向这方面延伸，经济价值也会不断地产生，通过IT转型为服务，带来了最大的价值。