【CIO发展中心独家】大家可能看到了，加多宝这样的企业，在失去经营多年的品牌之后，能够在一年多的时间内，又迅速地夺自己的市场，这是营销的作用。益海嘉里通过20年营销工作总结出的经验就是整合。整合工作注重几个方面，一是合作伙伴，尤其是渠道的整合，二是市场和销售的整合。

 丰益信息深圳分公司总经理 申航

　　益海嘉里是世界500强企业。中国目前有5个企业进了这一排名，其中益海嘉里在2012年、2013年成为最受赞赏的食品企业。最受赞赏并不是说规模大就可以，而是通过创新能力、管理能力和社会责任等各方面的排名获得的。大家已经看到了益海嘉里拥有的消费品牌，涵盖各位熟悉的油、米、面、杂粮、挂面、豆奶、调味品、日化，还有包装业务。其中的日化品牌，今年准备大规模的推广上市。其它像五谷早餐，我们和家乐氏做了合资。休闲食品方面收购了品客。

　　从整个产品的结构上看，品类是很长的，而且在不断增加新的内容。所以这是一个整合的平台，而在现有营销之外，增加新的机构。另外从品牌的角度，也是一种整合：首先有核心的品牌，涵盖很多品类。第二个层次是一些专业品牌，比如说欧丽薇兰这个品牌是做橄榄油的，胡姬花是做花生油的，体现一些品类的特点。第三层次基本上是一些贸易性品牌，不会做市场的投入，不会打品牌，是通过价格和贸易条款去占领市场。就是在这样的业务模式下，我们怎么去做整合营销的问题。

　　首先看整个架构。要研究一个组织，最重要是看它的架构设计。这样一个架构，是通过迭代、不断累积下来，经过20年演变成这个样子，而不是一开始就有的。我们看整个的设计思路，首先从总部的平台、分公司的平台、经销商的平台，形成一个三级的管理架构，可以直接管理到地市一级的市场。整个管理的设计上，按照PEC的模式来设计：规划在总部进行，分成不同的项目部门，可以理解成事业部。比如油的事业部、米的事业部、调味品、日化等等，这是对整个品类的生意做规划的部门，对品类的业绩负责任。执行的部分包括专业化的渠道、各个分公司，加上中间执行的团队。中间还有检查的团队。在督察的环节，我们做了一个市场检查的基础点，来确保整个规划和落地、执行的过程都是按照规划去实现的，后面还有一些支持的部门。

　　第二个部分我们看看运作的模型。我们做的是快速消费品的营销管理，内涵部分有一个大的覆盖。首先三个层次，最基础的是管理支撑的一个体系，人力资源、财务、法物、食品安全等等。其次是业务运营，从供应链的角度进行管理。根据消费品的特点，进行品牌管理、产品管理、价格管理、渠道管理，还有很重的一块，是活动的管理，包括线上媒体管理和线下渠道管理，促销员终端，还有促销公司管理。从战略的管理上，有战略规划，从目标、资源的匹配开始，进行分割、到战略的监测过程，从管理上挖掘这些内容。

　　作为一个消费品企业，行业中面临的四种挑战。首先是供应链。包括供应链的信息传导问题，市场计划、市场需求脱节的问题；供应链内部的内耗，相互的博弈，这是大家普遍性的问题。资源的管理。做消费品市场，很轻松就可以花到几个亿。益海嘉里这样的规模，每年市场投入金额在15亿以上，这样的资源管理，可能会存在很多管理漏洞。

　　那么从运营体系上，营销是位于最前端的，面对市场。为了适应市场的变化，其调整也是最快的。我们做IT的去追业务管理，追的很辛苦，基本上每半年就会做一次调整，一年有一次大的调整。所以刚才看到的模型，是经过20年不断的演变，到现在相对稳定下来的模式。

　　然后是终端的管理。中国的市场比较大，渠道的作用是非常重要。终端的服务和监管，难度都比较大，这是我们所面临的问题。通过这些年做信息化，去解决这些问题，我们提出了一个方法：先从业务上建立营销管理的标准化体系，可以说是消费品销售方面的葵花宝典。这里面有非常细致的内涵，也有实战性的内容，但不是我们今天讨论的重点。

　　我稍微介绍一下。这个可以分为两个部门，一个是营销质量管理，针对营销机构或厂商内部的整个营销管理流程。运营一体化强调了渠道一体化协作和渠道商运营水平提升的方法。从另外一个维度，也就是信息化的角度，我们做了整合营销去解决几个问题。第一个是资源管理，营销资源有很多，很庞大，需要进行市场资源的管理，我们有相应的系统。另外渠道怎么样解决协同管理？供应链怎么去协调？终端怎么去管理？形成了我们三个重要的支柱。

　　从营销的角度来看信息化，益海嘉里的特点，是先做外围的营销系统，与一般企业先做后端系统、核心系统、ERP，再扩展外围活动不同。2001年，益海嘉里最早做的一个系统，就是针对营销费用的管理。1989年，我们的一间工厂投产，当时的效益非常好，别人排着队来进货，基本上不用做营销。到了1998年，事情就不一样了。市场竞争更多，市场拓展的部门开始做分销业务。最早做的是销售市场的管理。2001年做了营销费用管理系统，2005年益海和嘉里两大集团合并，开始SAP系统的全面实施。

　　2005年起，我们开始推进渠道管理系统。当时的市场竞争更加充分，开始走专业化分销的道路。对于经销商，我们不仅是要求能走货，而且要求能提供市场服务的能力，推进一体化的工作。一体化要求从运营管理、组织架构、运作流程等方面与我们对接，所有的一整套东西，全部按厂家要求的标准去推进。从2009年开始，采用了新的管理模式，实现了产销分离，将工厂和销售分开。产销分离之后，又开始推进终端，一步一步往前走。最终要解决的，是终端营销体系整合的问题。

　　从2012年开始，我们更多研究一些精细化的管理手段，包括创新营销、电商、O2O模式，以及渠道专业化的管理。我们推进了整合营销平台的建设，除了把营销费用、资源管理、渠道管理、通道管理整合在一起，也和后端的各个系统，特别是跟SAP这个系统，做了更好的整合。

　　作为集团化企业，要有整体的IT规划。其中的运营管理、业务管理和角色分析等等，就不展开了，因为内容太多。我们只看营销管理，包括营销资源管理、渠道管理、终端管理这三部分，重点看一下。作为后端系统，这些都是很核心的系统。营销资源管理涉及到一个很核心的流程，覆盖从市场资源的规划、执行、稽核到反馈这样一个闭环。从业务的角度，我们首先会做年度市场的分析，然后是目标和资源的匹配，以及分解工作。从第一步开始，到季度规划、月度计划，到活动的申报、审批、执行、稽核、总结和售后分析，完成全面的业务分析。从财务的角度，首先是预算，然后预算的分解、规划和预算的管理过程，财务业务是在一起进行管理。

　　作为营销机构，资源管理的内涵就是费用。钱有没有失控？是用来买设备，还是其他东西？都要很清楚。从2001年发展到现在，我们对营销有一个非常全面的考虑，从目标的资源计划开始，包括了活动管理的整个过程，如，活动执行、供应商评估、合同付款、活动总结和报销，以及投入产出分析等。活动的开始，从年度预算，目标和资源管理，到季度活动，月度活动，人才准备，包括活动申请、执行监控、检查、总结报销等基本的过程。

　　从分析的角度，首先可以了解的是预算的使用进度，这是最基本的一个要求。然后是费用率的问题。预算只是一个纬度，更重要的是费比、或者投入产出比。在一个产品、或者区域上，整个市场的投入，是否能够达到预期。这是第一部分，第二部分是渠道管理。渠道管理非常重要，益海嘉里在近20年里有这么强的市场的表现，很大程度取决于渠道体系。我们在推进渠道管理体制之前，面临很多这样的问题。第一是供应链各个环节信息不对称所导致的问题。作为渠道，他有自己一些本位的考虑，包括资金和价格。另外也会有一些博弈，他的波动性，会造成供应链中比较大的波动。

　　第二个因素，是销售的业绩压力。到了年底，他们会拼命往渠道压货，而不是考虑如何销售，年底完成了任务，他高升了，接他位子的人就惨了。第三个因素，是销售目标和销售预测。销售目标定了以后就去做，但是真正的市场情况怎么样，预测跟目标还是不同的概念。第四个因素是，我们甚至要改善经销商的系统，通过运营一体化的手册和信息化工具，提升营销商渠道的运营效率。

　　其中最重要的有几点。首先是销售预测要做，这是最前端的一个东西，目前有一些模型，但是坦率地讲，销售预测方面，没有放之四海皆准的东西。更重要的是，在此过程中，SAP系统的建设，就是把量化的、数据化的东西透明起来，在此过程中不断的循环迭代、不断的领悟优化，最终使销售预测和计划做的越来越好。具体的来看一下，我们的渠道系统到底有什么样的内涵。这个系统我们开发出来，要给到我们的渠道商和经销商，满足经销商需要的所有内容，从采购、库存到销售，这些最基础的功能，以及客户信誉管理、运输服务、财务月结、分析报表体系，甚至于集团化管理、多公司管理，以及供应商、配送和促销管理。这就是作为分销商、渠道商和流通企业所使用的ERP系统。

　　推进这个系统之后，我们获得了一些收益，首先是终端的第一手资料。我们在全国有100万终端，现在差不多系统里面有80万个终端，可以实时监控到。终端的第一手资料，包括销售记录、拜访频率、假油假货、市场上调价不及时等等，都可以通过这样一个系统来获取到。包括我们如何去和经销商进行市场研究和回顾，包括进货率、进货表现、活跃度、展示率等等。

　　另外一个很好的案例，叫做雷达图分析。像加多宝这样的企业，都很重视在渠道执行方面的力度。执行倒底有没有一把尺子可以量？我们做了这样一把尺子，叫做雷达图分析，做了十几个指标，能够从系统上获取到。在我们推一些新品的时候，线上广告、媒体的投放，动不动就是几千万、上亿，去砸这个市场。如果地面跟进做的不好，钱可能就白花了。所以我们给你一把尺子，让营销决策的人看到地面配合执行做的到不到位。

　　还有一块，我们覆盖这80万个终端网点，是通过一个移动销售自动化的系统来实现的。对于武汉这样的城市，市场会做一个规划：有多少网点、线路、放多少销售代表去跑。给销售代表配备一个设备，跟进他每天的工作，包括获取定单的情况。

　　第三个支柱是重点零售终端管理。80万的终端里面有一些指标性的意义，就是我们在渠道里面，重点卖场不仅是销售产品的市场，也是品牌营销的场所，有展示的东西，形象的塑造。所以我们在全国有一个庞大的队伍，去做店面促销，差不多接近一万人。利用这样一个队伍资源，配备相应的管理系统，实现重点卖场的监测，包括库存、价格、销量、包括人员、门店、销量信息等等。

　　其实它要采集的信息很简单，比如我们自己产品的价格、竞品的情况、促销人员的表现等等。我们就可以获取到，像这样的近期的市场报告。像我们要推的日化品类，是现在完全没有的一个品类，可以通过这样的系统，在差不多两周的时间内，把市场的情况摸清楚，包括重要的竞争对手、品牌、规格、价格、销售情况好不好，等等，都可以拿到。我们可以对这近一万名促销人员进行管理，调整一些工作状态。终端的价格管理是非常敏感的，我们可以检测所有库存点的价格情况。

　　第三部分简单分享一下我们在做信息化过程中的一些效果。信息化项目中，用户的要求是很苛刻的。每个业务部门或者成本中心，有自己的考虑，对每个项目会提很多量化的要求。根据我们的统计，全国每年有超过10万个营销活动需要管理，涉及的市场费用差不多有17亿。2013年，要管理的销售目标是500亿。通过这些年不断的推进，资源投入和销售目标的匹配程度有很大的提升。从经销商的角度看，这种提升不光体现在我们自身，还涉及到我们的合作伙伴。我们通过对渠道系统的推进，实现了重点买家的标准化。不是每个经销商都愿意使用我们推动的系统。这里我们要有软的一手、硬的一手。硬的一手很简单，你要做这个事，就必须用这个系统，用的不好我们要对产品加价。评估你用的好不好，基本上是我们来确定。我们确实是针对消费品的渠道商或营销商设计的，有很多功能。举个例子，我们一个客户营销的品牌非常多，因为他是糖酒公司，经营2000多个单品，金龙鱼只占了5%。他的老板决定把这个系统完全运行起来，包括烟酒、副食这些产品，也全部放到这个系统里。经过实施，他们觉得帮助还是很大的。

　　在终端管理上，对很多新品上市的调研，也有很大的帮助，包括重点门店的检测。总体来说，我们的周转、定单执行、促销费用、节约、终端活跃度等等都有很多量化的提升，这是营销信息化应用的很好案例。从营销的角度看，每家企业都不一样，管理本身也是一个实验的过程，从来没有那家企业的营销管理会成为国际标准，或者中国标准。这里和大家所做的分享，是希望能够有一些共鸣或者启发，帮助大家去推进一些更精细化的一些东西。