大概从两年前开始，四种新的趋势引起了大家的关注和重视，其中就包括移动，大数据，和云计算。新的技术趋势推动了企业IT的转型，而IT也在利用这些技术帮助企业实现业务的创新。云计算方面，微软早就开始了自己的实践，两年前我们开始云方面的实践，现在不仅已经将通用的应用移到云端，而且有LOB应用，60多个核心的业务应用搬到了云端，而且这个数字还在不断的扩大。

　　社交网络的兴起源于人们的行为模式，是人类行为和新兴技术互动的产物，社交网络和云计算发展到了一定程度，大数据就会提到日程上来。以前的结构化数据，比较适合快速复杂地进行分析，现在，这些只是大数据的一部分，另外还有来自社交媒体的非结构化数据。如何进行有效的社交侦听，进行客户接触，把客户的言论和客户的想法进行汇总，是企业级的一种新的需求。同时，大数据还有另外一个层面，就是数据流，这种来自机器传感器的1010的信息，无论是RFID，还是生产线上传感器反馈回来的数据，对于企业的应用非常重要。

　　另外两个重要的趋势，一个是IT消费化。就是在工作和生活界限模糊的情况下，如何从企业的角度，考虑用户体验的持续性。以前我们做企业IT，更多的在谈企业应用如何从公司的角度最大化地创造价值。现在，则更需要从用户的角度，考虑企业应用和基础架构如何给他们带来全新的、持续性的体验。新技术使企业的工作方式和组织结构发生了很大的变化，让员工可以不受地域限制，随时随地开展工作。如何保证他们能够高效工作，对IT系统是一种挑战。

　　千禧年前后出生的一代，是数字化的一代，代表着一种新的生活方式和工作方式。他们的沟通方式更多地转向了社交媒体，而非电话或邮件。如何顺应他们的习惯，是企业IT和应用的面临的一个新挑战。新型设备和新的沟通方式，让我们的工作和生活界限更加模糊，企业应用需要随时随地提供信息和服务，以及互动和审批功能，这也带来了安全和合规等方面的新问题。

　　另外，很多公司IT现在最大的诉求，就是通过IT创新和技术，帮助企业实现商业模式的数字化转型，实现销量增加、成本节省和效率提升等目标。数字化商业模式涉及到产品、推广渠道和售后服务的数字化，是从订单到服务的端到端全流程的数字化。

　　数字化进程会带来很多问题，包括如何进行线上线下业务的融合、如何把客户留住、如何进行品牌和产品的创造，等等。传统的生产模式由研发和调研部门进行产品设计、建模和生产，现在则需要在刚刚有概念的时候，就与消费者进行互动；产品发布时，也可以由消费者来参与。现在话剧的剧情和结果，都可以让台下的人投票决定。因此消费者已经成为重要的力量，可以干预企业的业务流程。数字化意味着用户可以更多参与企业的业务流程，同时他们对产品的接受度会进一步提高，这是商业模式数字化的根本。

　　微软在2005年以前，各个业务单元都有自己的IT，只有网络管理是集中的。2007年IT部门走向集中化，2010年又实现了IT的标准化，把跨业务部门的各种IT单元、相通性的东西抽取出来，变成共享的、标准化的服务。那时要看微软IT能干什么，就是考察我们能提供什么服务。

　　从2012年开始，我们又把IT部门和业务部门，按照企业一级业务流程进行匹配：通过业务流程驱动，实现IT部门的转型。类似于今天微软从传统的软件公司走向设备加服务的公司，我们对服务标准、服务运营能力和对外部市场的适应速度都不断会有新的要求。所以微软IT有一句话，叫做不变的就是变化。我们每几个月就是有小的组织机构调整，每年都有大的业务部门转型，行业本身决定了这种情况。

　　微软IT的愿景，就是实现Real Time Enterprise：实时、快速地响应业务部门对企业级服务的需求，帮助业务部门快速地推出产品，也让员工可以够随时随地，跨越界限进行和协同和工作。具体而言，这包括三方面的工作，一是实现端到端的业务流程串联。这不仅包括ERP、CRM、供应商管理平台，也包括各个业务层面，从一级、二级业务流程开始，把整个公司串在一起，降低公司的风险，加快产品推向市场的速度，这是对内而言。

　　二是把外部客户的满足当成我们的目标。以前做系统，内部客户的满意度是IT最大的目标。企业内部做ERP系统，财务、生产、库存管理员是不是满意这套系统，是我们考虑的因素。现在更多的是看系统对外部客户的影响如何。我们已经着手打破企业内外的界限，和业务一起，为外部的企业客户服务。三是成为公司产品第一个，也是最好的用户。这就要求我们自己的做法和经验，一定要值得整个行业去尊重，为此我们倾注了大量的精力。

　　为了实现这一愿景，IT部门首先要加强和业务之间的合作关系。我们每年会对公司100多个总裁级别以上的人进行调查，了解其对IT的业务期望，以及如何IT能够成为其业务增长的支撑点，请他们对IT服务打分，以量化方式，评估IT在公司的服务水平。另外，我们也会通过社交侦听手段来进行整合，衡量大家对IT服务的反馈。

　　其次，IT部门要帮助公司增长业绩。我们把整个的IT组织分成三大块，针对每一个业务组织，提供IT支持，帮助他们实现产品的数字化和业务创新。我们用CIOScoreCard来检查重要IT投资项目的状态和风险管控状况，衡量最终用户的满意度。

　　在微软，我们把整个的IT组织分成三大块，最上面叫做BPU，针对每一个业务组织，有一个IT单元进行支持。微软内部最多的是产品研发部门，另外还有销售、市场、HR，这些部门对IT都有特殊的需求，而这些需求或者应用点，往往是产生商业价值的来源，所以我们一部分的业务或IT组织是按照这种方式来界定的。

　　下面是共享服务，是一些跨业务部门的、通用性的服务。这就脱离了每一个IT小组织的范围。这里面寻求的是一种可重复性，规模性，以及在此过程中可以标准化的服务，追求的是效率，业务部门追求的是价值，这是IT组织内部的划分方法。这里还包括信息安全与策略。由于我们支持IT消费化，可以让员工带自己的设备来工作，允许他们远程工作，所以就需要把信息安全和风险管理提到一个比较高的水平。同时基础架构服务，像热线服务、事件管理、升级维护等等都在服务运营这里。

　　第三块是IT部门的管理，首先涉及到IT的战略和管理模式，这主要是指企业的架构管理。每一个业务单元都有自己的架构设计，为保证端到端数据流的一致性和不同系统之间的衔接，IT部门有一个总体的机制，将所有的治理工作全部收在IT内部。其次，还有IT标准的管理。包括用什么型号的电脑，数据交换的标准等等，都在这里。最后，还有合规性和IT资源的分配。

　　在IT业绩的考核上，我们采用了CIO积分卡的形式，展示所有重要IT投资项目的状态，以及管理过程中的风险管控情况。我们会衡量最终用户的满意度，包括企业高管和业务用户，同时还要做一份这样的报表给业务组织，每个季度与该业务部门的主管坐下来谈一次，沟通相关IT项目的投资和价值体现情况，以及所需要的支持。

　　我们的预算，每年65%投到已有项目的改进或提升上，35%投到新项目中。按照类别来看，基础架构占45%，包括网络、骨干、邮件、共享服务平台等等，剩下的是应用。预算的来源有几大块，第一部分，大约20%的比例从所支持的业务组织来，根据其想做的事情获得经费；第二部分叫人头税，是按员工数量收上来的费用，包含基础架构、跨公司的网络、骨干网、局域网，以及基础架构服务、共享服务平台、电话系统、邮件系统等等，也占20%多。另外还有50%的费用是公司直接的投资。这就保证了IT既要满足业务部门的需求，也要保证了公司的整体运作。每年的IT计划也会做两个方面的内容，一方面是业务部门希望我们做的项目，另一块是我们自己想做的，后者往往和驱动公司的业务有关。比如，刚才谈到的推动公司端到端的业务流程数字化。

　　大家都关心如何去展示IT工作的价值。微软每年在IT预算和费用评估时，会总结IT管理的费用有多少；通过IT的努力和效率整合，为公司省了多少钱；在哪些地方上进行了新的投入（比如，向云端迁移，在基础设施上投入，等等）。所以我们每年的预算，有时候会降低，有时候会持平，有时候会提升。我们会拆出来给业务部门看，以体现IT在业务部门方面的价值。