宝时得机械（中国）有限公司是一家由中国人自主创立、以中国苏州为总部的跨国集团公司，成立于1994年，经过了"从贸易到实业，从贴牌到品牌"的历程，现已发展成集电动工具研发、制造、营销于一体的现代企业。目前拥有十三家海外营销子公司、两家海外研发子公司、两个制造工厂，并在国内30多个主要省、280多个市建立了营销网点。2012年公司旗下品牌WORX（威克士）从全国300多家入围的知名品牌中脱颖而出，荣获"2012CCTV中国年度品牌"，公司综合实力在世界电动工具行业位居第七。

宝时得机械（中国）有限公司IT部总监 蒋文

　　作为一家由中国人创立的民族企业，宝时得从早年单纯外贸到来料加工，从贴牌到自主技术创新和品牌战略，探索着一个民族企业从创立到立足世界的发展之路。当谈到公司信息化历程，宝时得IT部总监蒋文深有感触，他指出，公司从建立之初就明确了信息化在公司经营发展、技术创新、战略目标实现中的重要地位，坚持以经营战略为信息化指导，以信息化为支撑战略手段，提出"通过信息化手段，去驱动持续的流程优化和变革来增加公司的价值"，大力推进"以信息化带动工业化，以工业化促进信息化"的两化融合思想。

　　金字塔式IT团队管理

　　有着十几年IT实践和管理经验的蒋文，对于IT团队建设有着优秀的方法论。他十分认同IT服务管理理念中的一句话："No Business No IT，NO IT No Business"，他强调说："一个企业的信息化不能完全只依靠IT部门完成，必须整个集团一起联动，才是IT部门最适合的工作方式，也是促使IT产生真正的业务价值与商业价值的最好方式。"IT和业务应保持主动、紧密和协作的关系，按照公司统一的战略和管理原则，构建和维护信息系统平台，才能共同支撑企业发展。

　　从2010年担任宝时得集团CIO以来，蒋文积极带领团队，通过学习业界最佳实践，结合公司自身实际，打造了金字塔式集团信息化团队。他介绍说，塔顶是集团信息化领导委员会，由集团总裁室的各业务副总裁，各分子公司总经理和IT总监组成，每半年一次的例会，负责公司IT战略，规划，重大项目和发展战略的审议和决策。

　　其次是集团信息化推进组，由各业务部门的部门经理和IT各部门的经理组成，参与IT规划并负责对本部门业务的需求进行审核，负责公司的IT政策和管理规划落实和执行监督。每季度至少一次沟通会议，IT各部门经理了解业务部门的最新进展，听取业务经理对IT服务的意见和建议，以此把握客户动向和客户需求，使IT资源的分配更加对路，对业务的IT服务更加高效。

　　第三层是集团IT部，由IT业务顾问组、IT技术顾问组和IT支持中心三大部分构成。其中，IT业务顾问组由IT核心系统的需求分析人员组成，他们属于IT部门员工，但在不同的业务部门工作，他们的职能主要集中在商业模式创新、业务流程再造、信息分析以及业务决策上。通过深入到各业务部门，CIO可以在如何改进业务模型和流程方面找到最合适的方法，进而制定符合业务战略和需求的数据分析报告，支持信息化决策的执行；IT技术顾问组由IT部门的技术专家组成，根据业务需求提出技术解决方案；IT支持中心也由IT部门的支持人员组成，提供标准化、集中化的IT一站式服务。

　　第四层是IT关键用户，由核心应用系统的关键用户组成。第五层是所有使用公司IT资源的IT用户。

　　在这个信息化团队里，IT人员由传统的技术人员转型为业务伙伴，不仅能根据业务部门的需求提出技术解决方案，更通过对业务的熟悉了解，能主动提出解决方案的建议，帮助业务效率提升或业务运作规范，实现自上而下的高效信息化推进，也让IT团队成为全球化的业务协作伙伴。

　　同时，蒋文还特别重视自己团队的培养，在实施各大项目过程中，通过引进专业的咨询公司，与国际领先的企业实施合作中，带动内部管理团队的成长，打造了一只优秀的业务团队。通过业界最佳实践的实施，将业务流程标准化、规范化，使得IT团队每个人都能够基于这个金字塔管理模式，更有效地管理企业IT信息，建立全方位的业务服务模式。

　　后ERP时代，供应链协同才是制胜关键

　　在应用系统方面，蒋文指出，业务即系统，流程即系统，公司应用系统框架的规划和选型的重要依据就是业务，必须将公司业务流程地图与公司应用系统架构两者有效结合。在他的规划蓝图中，从最底层的办公自动化管理系统，到ERP、PDM、SCM、CRM、HR等企业基础应用系统，再通过知识管理系统、决策支持系统、企业应用集成三大块实现企业智能化，由统一的web界面的内外部企业信息门户，覆盖公司营销、研发、销售、采购、制造、发运、服务等业务模块。

　　对于制造企业来说，供应链是企业运营最核心的应用系统，蒋文深谙其道。在他刚来的时候，企业只有自己研发的简单ERP系统，只支持财务、采购等简单模块，数据通路尚处于企业运营的初级阶段。于是，他开始紧锣密鼓地进行信息化推进工作。第一项工作就是全面上线ERP，实现了包括采购管理、固定资产管理、质量管理、库存管理、生产计划与控制、设备管理、物流管理、生产基础数据管理、财务核算系统的所有模块，真正做到全面ERP运营管理。

　　蒋文十分关注产品的全生命周期管理，认为在后ERP时代，只有实现全供应链的协同，才是企业信息化的关键。因此，宝时得在研发端上线PDM系统，实现产品配置管理、项目管理、文档管理、流程管理、分类库管理等模块，解决了研发过程中的透明管理。在销售端，首先解决的是销售预测，上线了APS即高级排产。"这是一个基于流程的排序过程，先是销售预测，再到ERP产生物料需求计划，然后利用APS解决并优化生产线排产问题。"

　　实现了研发和销售、生产前端平台，宝时得开始实施供应商平台，实现供应链监控与报告、供应渠道管理、网上采购平台、供应链计划与生产管理几大模块。通过统一的SCM平台，把ERP里的信息发布到一个外部平台，所有的供应商通过该平台送货、进行分布订单管理和回传的操作。"供应链不仅仅是解决内部问题，还要解决跟供应商的协同，打通公司与供应商之间的信息壁垒，才是供应链协同的关键"。蒋文高度总结说。

　　另一方面，他还强调，应用系统实施的重要依据是流程再造。通俗来说，流程客观存在于日常工作中，是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。大部分的业务都是由一个个流程来完成的，如销售流程，设计流程，采购流程，维修流程，会议流程，决策流程。

　　现在蒋文同时还担任着公司流程推进负责人的角色，正驱动着集团进行全面的流程梳理和标准化过程，宝时得把信息化作为流程再造、商业模式创新迅速发展的最重要驱动力，特别是信息化对交易型，服务型和协同型的流程再造效果特别显著，广泛利用到订单处理、货物的进出仓、购物、销售、并行设计等，真正做到企业应用系统是业务运作平台，也是流程优化手段。"流程的标准化是一项大工程，但我们必须要做，而且一定会做好！"他充满信息地说。

　　用行业最佳实践标准，实现国际化

　　宝时得集团产品包括无绳类、枪钻类、刀具类、角磨类、木工类、花园类电动工具产品，设计高端、中端和低端各类别，有着行业跨度广、产品差异大的特殊性，加之集团客户遍及世界100多个国家和地区，涵盖了国际知名零售商。因此，如何有效实现集团业务集中化管理和全产业链的精细化运营，推进集团全球化发展进程，是信息化工作的重中之重，所需系统必须是具有国际前瞻性、业界最佳实践的产品，更是不可或缺的考量因素。

　　经过反复对比和思考，蒋文立足高点，制定公司信息化五年规划，强调要围绕公司经营环境与战略，不仅兼顾全球化国际化的要求，更拥有行业最佳实践案例，确定了公司信息化发展总体策略：通过集团IT最佳实践的应用系统和统一的IT技术，向企业内外部的客户提供创新的、及时的、有效的、成本化的解决方案，以满足快速发展的业务需求。

　　因此，在选择要实施的项目之前，他十分关注本地化特征和企业易用性，强调系统严谨性和集成性，选择市面上公认有佳的产品，希望能通过实施过程吸收国际同行的最佳实践经验和先进管理水平，不断总结和提炼业界企业管理精髓，将最佳实践和用户分享到宝时得集团，为企业构建具有国际化、先进性的生态发展环境。

　　除了选择业界最佳实践的应用系统，宝时得还通过引进专业的咨询顾问公司，与公司内部IT人员共同进行体系策划、风险评估、体系文件编写、风险管控措施控制等工作。当体系建立完成后，通过知识迁移，最终由企业内部推行人员自行维护，既培养了推动体系的正常运转，通过这种方式来进行体系的建设，能够最大程度发挥咨询顾问的经验，使企业不会在体系的建设过程中迷失方向。

　　经过多年的信息化建设，宝时得的信息化建设取得了显著的成绩。蒋文总结过程中的心得说：首先是总体规划，分步实施。即依据公司战略规划，科学系统的制定信息化规范，明确公司信息化战略，保证信息化建设的方向。同时划分阶段，由易到难逐步实现信息化目标。其次，是业务梳理，系统落地。在信息系统应用推进过程中，一方面，更加关注业务的优化和提升，而非系统本身的实施。另一方面，又通过信息系统的实施固化业务模式和流程。第三是业务伙伴，团队合作。信息化团队从过去单纯的技术队伍转变为业务伙伴，提供业务解决方案，帮助业务部门优化业务，改善流程。

　　最后，谈到公司信息化的未来，蒋文坦言：将继续两化融合的建设工作的广度和深度，提升信息化水平，提高管理效益，继续完善企业级应用系统，引进客户关系管理系统，打通各应用系统之间的接口，杜绝信息孤岛。建立管理决策分析平台，为公司管理决策提供信息支持。企业应用系统向外部延伸，实现与供应商，客户的信息协同和业务协同。