本次研讨会的主持人由纽约咨询企业罗盛咨询公司常务董事Shawn·Banerji担任，嘉宾们就如何将大数据、新技术与不断扩展的客户需求相结合这一话题各抒己见，希望找到利用传统职责应对新兴挑战的理想发展方向。Banerji指出，“事实上CIO职责的新定位在于继承原有优势，同时满足处于迅速发展中的需求、克服前方的技术挑战。”

 

　　

 

　　即使是在前沿性及敏捷性领域，企业仍然需要CIO挺身而出，充当航行的舵手、指路之明灯。“不要再纠结于创新讨论，”宾夕法尼亚州新城广场SAP公司美国分部CIO兼高级副总裁Michael·Golz指出。“如果电子邮件系统陷入瘫痪，一切想法都是空谈。”换言之，IT部门更像是数字化时代的修理工：当网络出现故障时，IT团队需要马上解决——这已经成为工作范畴中理所当然的组成部分。

 

　　我们IT人士所能提供的不仅仅是了解哪些技术值得采纳，更需要真正将其融入企业运营。——强生制药公司副总裁兼CIO Georgia·Papathomas

 

　　今天的业务用户确实拥有更高的技术水准，而且有能力在IT部门批准之前就敏锐地发现那些可能为业务带来更多新机遇的产品或者服务，小组成员们表示。然而购买软件即服务类工具或者Salesforce.com用户许可同样需要IT基础知识作为辅助手段：数据质量、系统维护及数据集成方面的问题绝非业务人士所能想象。

 

　　“由业务部门所发起的产品采购谈判往往忽略了一个重要问题：由谁来负责收集数据并将其汇总为可资借鉴的全局运营记录，”北卡罗莱纳州SAS软件研究所高级副总裁、CTO兼CIO Keith·Collins指出。

 

　　Collins认为，CIO的关键性职责在于利用技术部门的固有优势解决问题。“我认为在不同系统领域将技术与主数据管理相结合能够带来巨大的发展机遇，而这一点目前还未成为业界的关注重点，”他解释称。

 

　　对影子IT一味打压既不现实、也不可取。在某些方面，我们只希望强调IT专业知识的重要性，Collins补充道。CIO们可以为产品采购提供来自技术角度的指导意见，这类意见几乎不可能由其他管理者代劳。“我在业务部门的同事们对于技术的积极作用非常了解，而我们IT人士所能提供的不仅仅是了解哪些技术值得采纳，更需要真正将其融入企业运营，”新泽西州新不伦瑞克强生制药公司副总裁兼CIO Georgia·Papathomas指出。

 

　　在企业决策中赢得话语权

 

　　虽然IT能够提供独特的观察视角，但SAP公司的Golz认为问题在于技术部门如何说服企业其他决策制定者，并真正将意见融入发展战略。他建议采取主动出击方针，将产品直接提交给企业最高层的小型管理团队。这不仅能帮助技术团队提升知名度，同时也证明了其思索业务提供途径的积极态度。

 

　　Golz正是这样做的，他曾向负责技术事务的董事会成员提交过一款能够进行潜在营销预测的移动分析工具。“这种良好态势如燎原之火般迅速蔓延，而且由此衍生出类似于自筹资金的内部新项目，”他告诉我们。“我们不必申请资金，因为只要产品本身足够吸引人，接下来的一切都会顺理成章。而且这也不是那种可以由业务部门首先发现的潜在技术机遇。”

 

　　CIO们还可以帮助技术人员在现有项目中实现发散性思维。强生公司的Papathomas就要求技术员工每周拿出两个小时组织讨论，探询在这一周中哪些技术进入运营流程、哪些被淘汰出去、又有哪些为其它企业（包括初创企业、竞争对手等等）所使用。“我们可以由此评估技术的实际价值，从而更有力地向业务部门说明为什么新方案值得一试，”她在会上表示。“我们技术团队才是探讨的发起者，而非业务部门。”

 

　　当然，很多CIO已经在自己企业的高管圈中赢得了话语权。有趣的是，根据罗盛咨询公司Banerji的说法，CIO的意见往往更容易取得外部董事会成员的青睐。他同时指出，在过去十八个月当中，已经有越来越多的CIO成为公共企业董事会成员，这在过去简直是闻所未闻。

 

　　对于CIO们来说，这一积极的态势无疑是种极大的鼓励，而且将这一势头保持下去有助于促进IT团队获得可以与业务部门相媲美的拼搏动力。“我一直认为根本不存在‘IT标准’这样的东西，”Papathomas表示。“企业中只有业务标准与IT路线图这两套指导性方针。”