上品公司一直在做折扣，以百货类商品作为主要经营门类，开展专业折扣销售。公司创建于2000年，目前有8家实体店，在信息化领域，上品比传统企业走得早一点，这方面的历程可分为4个阶段，包括初步认识IT作用、开展数字化和互联网应用、到运用IT改善管理经营和以技术来引领业务发展。目前我们处于第四阶段。

上品折扣总裁  李炎

　　创建之初，上品采用的是粗放模式。我是做品牌出身，比较了解供应链中的清货和折扣需求，因此在王府井开店以后，很快打开了市场，以一千多平米的小小面积，做了中国第一家独立的百货折扣卖场。当时的情况是，供应链有需求，消费者也有需求，因此业务逐渐得到扩展。到了07年底，08年初时，大家已经感受到了互联网的冲击，特别是淘宝商城上服装服饰的快速增长，超越了其他商品门类的增速。

　　开始大家认为，淘宝这种C2C模式是一种小众的体验交流。但是经过快速成长后，却慢慢成了大众化的销售渠道。反过来考虑上品，我们是一种渠道商，租一个楼面，把商品引进来，对消费者进行售卖，这是我们的模式。由于是做供应链出身，因此我深知，对于商品价格、库存和品质的控制，才是渠道的生命线。在大家都希望快速扩张的阶段，我选择了比较保守的路线，去做互联网和商品的数据化。

　　我认为，渠道正在发生变化。作为渠道商，必须理解这种变革给行业带来的冲击。我们从2008年初开始尝试互联网业务。当时在国内，尤其是百货和服装服饰行业，除了我们，别人也不太好尝试，因为我们的门店中，全部是打折商品，非常符合当时互联网交易的特征。

　　当时的情况是，所有的商品都必须打折，没有折扣就无法销售。交易过程中的库存和支付成本非常高。我们在中关村开了一家店，叫优价百货，在新浪总部旁边。当时的想法是，把上品做的更好，然后扩充折扣产品的范畴。这种举动让我们拥有了一个以IT企业为主的周边环境，整栋大楼就我们一家传统的零售公司。我们看到有的公司在一夜间，就能投资到位，办公环境非常好，但是过了3个月或半年，很快又撤了，换了另一家。正是这样的环境，给我们带来了很多机会。

　　我发现，互联网营销在当时已经变得特别重要。我在北京大学、清华大学、人大等BBS上进行各种互动，在他们的影响下，带领着我们的经营决策走向互联网。具体的想法是，首先要做互联网业务，其次是通过互联网平台与消费者进行交流，最后，还要利用互联网来适应消费者渠道的变化。

　　这方面我们也开始尝试，初期很愚蠢。我们开了几个淘宝店，带着拍照人员到门店中，根据我们的认知，随便拍几张照片，挂在网上。楼上设一个办公室，两个客服，有定单来了就用对讲机去问楼层主管，有没有这个货，有的话就可以让用户支付。当时没有后台的数据，只是货进来了，就依靠这种很土的方法开展业务。

　　但是业务发展很快，两三个月以后，就达到三、四十万一个月的销量。但是靠对讲机做下去，肯定行不通。当时我们的年营业额，已经快10个亿了，二、三十万对我们而言，肯定不是目的，我们要想一想，这件事情倒底应该怎么做。最后问题集中到一点，就是要不要实行商品的全面数据化，将进店的所有商品管起来：所有SKU，包括商品、价格、库存，全部管起来。

　　这些事情传统百货业已经想了很多年，也有企业在操作。从96年燕莎上收银系统开始，每家公司都经历了这种决策。大家之所以会困惑，是因为如果采用联营的模式，商品并不属于你。这种情况下，如果要把库存、价格等都管进来，实际上系统会比较复杂，尤其是产品的录入，极为复杂。

　　在北京市场上，服装服饰行业每三个月换一次季。大的卖场，像沃尔马之类，大约有两万多个SKU，其中80%的产品可以常年销售。可口可乐永远是灌装，可以卖一年两年。然而百货服装不是这样，需要根据四季来调整、时尚感要强，还要不断推新品。我们的数据量是传统商业的N倍，但是想到最后，觉得还是应该做。第一，如果我们要做电子商务，数据化是无法回避的。第二，出于对供应链和消费者的控制，也应该做商品的数据化。

　　一个大的卖场，面积可以达到三万平米，却不知道自己的消费者是谁。像耐克这样的品牌，在王府井百货大楼的销售，究竟是鞋多还是服装多？哪一款鞋子卖的多？这个卖场的货品，是不是能够与王府井这样的商圈相匹配？如何进行库存、价格和SKU的优化？等等问题，最后都要靠数据整合来回答。而且，传统百货的分帐模式发展到一定阶段后，很多渠道商都在探讨采购模式，希望借此给企业带来更大的利润，而这种模式，同样要建立在产品数据化的基础之上。

　　从那一刻开始，我们决心进入第二阶段，去做商品的数据化，依托数据化开展互联网业务。这项工作从08年底开始做，当时在中国的百货业中，没有第二家。这一阶段引进了一些技术人员，也利用了实体门店中已经积累的资源。由于做过供应链，所以在跟供应商交流时，有很多思想上的认同。我们的数据化过程，也充分考虑了乙方的需求，尽量减少对方的成本，提高他们的效率，减少对方的运营压力。

　　我们给每个导购配备一个PDA，作为数据管理终端。每个PDA锁定一个导购和供应商。供应商的商品到货时，可以从后台导入到我们的系统中。这样，利用卖场中的无线Wifi，就可以及时进行销售。这种模式帮助我们实现了全面的数据化。基于PDA，我们把现场和互联网的销售结合在了一起，实现了同步上传、展示和销售的功能。我们没有配送中心，订单来了之后，直接下到各自的门店，到达特定品牌导购的PDA上，由他们从现场提取货品，通过物流快递出去。

　　这个方式比较取巧，通过导购把仓库、物流检货、库存压力等问题都解决了，不用自建仓库和物流。所有实体门店和后台的商品，可以同时对互联网消费者售卖。基于这种模式，09年5月份，我们重新建设了网站，开展这方面的业务。在这之后，就有投资来了和技术团队来谈，我们面临着要不要大发展，拿一笔投资，往前冲一下的选择。另外，同时开展数据化和互联网业务，也是比较艰苦的过程。这一时期，我们也在改变自己，重新认识消费者和消费渠道。互联网给消费渠道带来了变化，而我们作为传统的零售人，必须认识到这样的变化和对我们的冲击。

　　面对上述挑战，我们选择扎扎实实地做，一步一个脚印往前走。电子商务的初期，业务确实不错，头年上线就做了300多万，第二年350万，第三年1.1个亿。这速度比一个传统的门店快很多，因此也颠覆了我们对市场、渠道的认知。这些如果不是扎扎实实地做，亲身体验，根本就看不见。传统的企业，不可能把公司的90%砍掉，重新招一个IT公司的人来做事。而是要保留90%的管理精英，招10%既有技术又了解互联网的人，慢慢融合。这是我们的第二个阶段。

　　接下来是第三个阶段，进入一个成长期。随着业务从300万进入2个亿，作为传统业态的经营管理者，我已经感觉到了消费渠道的变化。现在大家比较倡导以需求为主导，取代过去以商品推送来销售的营销模式。互联网使我们可以根据消费者的需要，为他们匹配相应的商品。基于这种新的认识，我在第三个阶段中，试图寻求一种对传统的零售业模式的超越。

　　这意味着我的管理结构和体系要发生变化，因而催生了我们和IBM的第一次合作，目的是解决一个实际的问题：作为一个传统的零售业公司，在开展互联网业务时，管理体系和架构要怎样搭建？当时中国找不到这样的案例。我们希望通过IBM，了解国际化公司在互联网业务和变革中是如何设计自身的架构的。基于双方的工作，我们做了一些人力资源架构的梳理和整合，确定了互联网和技术部门在公司中的地位。

　　之后，我们开始在公司的企业文化中创建一种融合学习的环境，让新来的技术、互联网精英团队和传统业态的买手、招商经理、运营管理团队、店长等等，得以融合和改变，把对于互联网的认识树立起来。为了促进团队的建设和发展，我们还在前年年底，把中关村店建设成O2O试范店。该尝试得到了政府、管委和商委的支持，也与支付宝签署了合作协议，在我们的门店推交支付宝应用。

　　前年底我们已经把PDA改成了平板电脑，用安桌系统开发了一套定制系统。到去年中，已经可以利用平板和支付宝终端对刷，实现现场交易。这样消费者就不用到收银台排队，这是其中的一个运用。大家可能不太了解，周末在上品的店中，所有收银台前总会有15到30人在排队。影响最后的购买率。做这样的一个应用，既减少了收银压力，也能缩短消费者支付成功的时间和距离，保障交易率。

　　从去年开始，我们认识到，真正重要的问题是管理手段和方式。中国零售业基本有两种方式，一种是租赁，一种是联营的。百货店中99%都是联营方式。这是一种粗放的管理模式。传统以租赁和联营招商为核心的管理模式，永远做不到精准的匹配和快速的信息传导，要改变这种方式，需要把供应链上游的供给链条和下游的消费者链条尽可能拉近，实现这一目标的最好的手段，就是数据化和产品与需求的对接。物流是通过快递、门店，还是自提，都是数据化对接之后的事情。

　　基于这样的认识，我们开始调整自己的管理架构，从租赁、联营向技术和采购管理转变。去年我提出了第4阶段的需求，就是以技术引领业务的发展。我们会从国外引进一些管理软件和模型，用技术流程、手段和管理方式，推动传统管理体系中的人来实现更加有效的商品管理。

　　一个联营招商的人要做定单管理，实际上很难。联营招商无非是划一块店面给你，100平米，你卖东西，销售额我分20%，至于你卖什么产品，跟我没有关系。现在这不是这样，100平米由我做作主。同样请你进来，但是你卖什么产品，定什么样的价格，有什么样的库存，都是我来作主。所有的一切，与传统的联营管理有巨大的差异。

　　第4阶段的过程很长。国际零售企业从开始做采购供应链管理，到慢慢发展到相当大的规模，都要经过几十年、上百年的历练，不是一蹴而就的事情。拥有100个买手，可能需要花30到50年，然后慢慢一批一批沉淀，方法论、技术手段、业务手段、流程管理等不断完善优化，才能形成一种决策能力。

　　在此过程中，我们引入了SAP，借鉴它的供应链管理经验，这个项目现在进入了最后阶段，还不知道它是否很成功。经过不断的实践，我们加深了对行业数据化的认知，推动着我们走向有别于传统零售企业的变革。

　　我们对上品的定位，是服装服饰门类的专业运营商。无论渠道如何变化，无论是通过手机、无线互联网、PC、网站，还是实体门店开展业务，都需要整合商品和消费者资源，并对其重新进行有效地匹配。可以说，谁能把产品资源和消费者资源作出最好的匹配，谁就能掌控未来的消费者市场。

　　（本文系根据现场录音整理，未经本人确认）