近日，《财富》中文版正式发布2013年世界500强排行榜和中国500强排行榜。纵观这些排行榜的情况，无论是在上榜企业的数量上，还是在该国上榜企业的收入占500强企业总收入的比例上，中国和在榜上一直占统治地位的美国的差距，正在大幅地缩小。为此，甚至有行业专家预言：到2015年，中美大公司或将有可能在榜单上平分秋色。但是，在对排行榜深入分析之后，榜单反映出的怪象却让我们不得不开始思考一个问题：对中国企业来说，做大是否是一个伪命题？

 

　　中国企业做大是不是一个伪命题

 

　　《财富》中文版正式发布2013年中国500强排行榜中，上榜公司里共有47家公司利润亏损，较去年的21家上升了一倍多。按利润统计，利润最高的前四家公司还是银行，分别为中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行和中国银行。此外，茅台成2013年中国500强当中利润率最高公司。

 

　　今年，中国500强上榜的门槛提高到72.5亿元，比去年上涨了约10亿元。因此，单从做大的角度考虑，中国企业确实是在向“长大”这个趋势发展，但不能不令人警醒的是，中国企业“长大”的过程中出现了很多问题：中国500强公司的收益率低于国际大公司的平均水平，品牌竞争力也较弱，品牌价值难以跻身世界500强，很多公司的业务仍然集中在国内，全球化水平低、国际竞争力弱。同时，可以发现榜上很多公司都因为垄断特权而拥有较大的规模，政策倾斜与政府扶植架起了严格的准入机制和高度行业集中，使得它们“衣食无忧”。外在竞争力不足导致这些企业管理效率不高，一旦政策扶植抽离，企业自身的竞争力不一定能“强”到立刻支撑住市场竞争，外部冲击很可能会压垮“企业大厦”。

 

　　再看看“最会赚钱的”茅台。在失去政府政策层面的支持后，既大力扩充产能、又希望维持高价体系的茅台陷入困境，一直被视为“奢侈品”的贵州茅台在中央加大三公消费整治力度后有点扛不住了，53度飞天也由去年的2300元一路下滑到如今的1099元，利润空间被压缩。就目前已公布的白酒半年报来看，白酒市场行情并不乐观，如果对市场没有良好的预测和应对、资源不及时改变配置，茅台的健康可持续发展将被打上一个问号，而它的庞大规模和过高的产能极有可能成为一种负累。

 

　　由此看来，中国企业做大确实是一个伪命题，很多企业的“大”只是“虚胖”。但另一方面，中国企业在若干年内，依然会保持做大的趋势。

 

　　中国企业做大的趋势不可逆转

 

　　事实上，单从财富世界500强排行榜来看，中国企业近十八年来在规模上一直保持着高速的成长速度。

 

　　回顾1995年的财富世界500强排行榜，中国当时只有3家企业上榜，2000年增加到了10家。而今年，中国上榜企业的数量已经达到了95家，即将突破百位大关。换句话说，1995年到2013年这十八年间，中国上榜企业的数量已经增长了30多倍。

 

　　再看收入，在1995年的世界500强榜单上，中国上榜企业占500强总收入的比例仅为0.4%，在2000年仅为1.6%，而在今年则占到了17%，也就是说，比1995年增长了4250%，比2000年增长了1062.5%。

 

　　按照这个增长速度，《财富》高级排行榜编辑L.MichaelCacace曾预言，到了2014年，中国上榜企业的数量将达到100至110家。并且他认为这是一个保守的估计。事实上，中国如果保持现在的速度，上榜公司每年增长20%，到2015年，中国或将赶超美国，成为世界500强排行榜上的第一大国。

 

　　而中国企业所要做的，是在顺势成长中不仅做大，还要做强，依靠管理提升自身的竞争力，商战致胜。

 

　　表面看来，让国内企业既做大又做强是一个难题，但分析国内四大行和贵州茅台酒股份有限公司的例子，我们会发现一个问题，这就是它们实际上犯了国内大型企业的一个通病：管控能力薄弱，成本控制不严，风险管理不利。而这些难题，却全部都可以通过全面预算管理来解决。近些年来，国内企业在为自己的规模高速增长感到沾沾自喜之时，却极少有人会注意到，早在上世纪80年代，美国几乎所有大型企业都采用了半个世纪以前GE等公司所实施的全面预算管理。

 

　　以四大银行的例子来说，应对的最好办法在于加强管控。采用全面预算管理之后，企业会根据战略目标形成一系列的预算指标，各部门会据此合理分配资源以达成这些指标，并最终实现战略目标。企业的战略执行过程变得可控，浮在空中并且会给企业发展带来严重危机的“影子银行”的业务，也会得到有效控制。

 

　　而对茅台来说，全面预算管理通过将费用成本与利润等指标挂钩的方法，制定出可执行的总预算，再通过费用管控这一环节，实现成本费用管控，最终通过将成本费用考核成绩落实到人的考核，实现事前、事中、事后的全面考核，形成一个“计、落、考”的闭环。这样，在市场情况发生突变的情况之下，贵州茅台酒股份有限公司就可以及时采取有效的应变政策，将人、财、物与市场利润挂钩，调整新形势之下的业务策略。

 

　　需要注意的是，在信息技术日新月异的今天，企业所拥有的数据阵营也变得越来越庞杂，面对这些海量数据，手工的方式已经无法满足管理的需要。企业必须借助信息化的工具，实现全面预算管理的成功落地。

 

　　信息技术的发展为全面预算管理的应用创造了条件，它让财务人员的反应速度大大提高，管控范围大幅度提高，全面预算管理的价值由此获得充分发挥。

 

　　不过，随着信息技术日新月异的发展和企业管理的日益精益化，信息化软件已经越过了传统的、单一的财务软件阶段。为了实现更强的管控功能，企业需要建设多维的、独立的预算管理IT平台，并通过平台的整合，与企业的其他信息平台实现数据和信息的快速集成，最终实现高效的全面预算管理。

 

　　作为国内全面预算管理第一品牌，元年诺亚舟早在2001年就开始研发贴合中国企业业务特点和成长需要的多维全面预算管理软件，并发布了国内第一套拥有自主知识产权的绩效管理套件，其中，E7－Planning作为核心板块，引发了市场的强烈关注。也就在这个时期前后，全面预算管理在企业的应用呈现爆发式增长，以元年E7为代表的本土软件来势汹汹，以优秀的产品和较高的性价比进入更多成长型大企业的视野。

 

　　在当前预算管理软件市场上，无论是以ORACLE为代表的洋品牌阵营，还是以元年E7PLANNING为代表的本土品牌阵营，随着行业的逐渐成熟和市场竞争的日趋激烈，优秀产品与一般产品之间的差距正迅速拉大，而最优秀产品阵营间的技术差距则正逐步消失。以ORACLE的HYPERION和元年的E7-PLANNING为例，从性能上讲，两大产品从功能、可拓展性、稳定性等各方面来讲，差距已经较小；而从产品价格来讲，由于品牌地域性、品牌影响力等原因，则存在较大差距。当然，从性价比而言，以元年E7为代表的本土优秀软件远高于一些品牌影响力较大、发展历史较久的洋品牌。

 

　　同时，好的工具还需要好的实施商。不同于普通商品，全面预算管理的信息系统并不是买来即用，它需要一个个性化配置的过程。不同企业，即使选择同样的软件产品，往往也会因为不同的特点和需求，最终形成不一样的信息系统。因此，对于企业而言，在选择好的产品的同时，更需要选择好的实施商。因为，在全面预算管理信息化建设中，实施往往比工具更重要。

 

　　毋庸置疑，在实施方面，ORACLE长期借助代理模式，在世界各地建立起来的合作实施商队伍堪称强大。而在本土企业中，元年诺亚舟作为HYPERION进入中国后的首位合作伙伴，凭借对信息化工具的熟练和企业业务的深刻理解，在国内逐渐发展成为拥有ORACLE预算管理领域最多成功实施案例和最大、最专业的实施团队的实施商。

 

　　基于14年的长期积累，当元年诺亚舟自主研发的元年E7面世后，不仅马上赢得了业界的肯定和赞誉，还获得了PICC、九阳股份等行业领导企业的支持和信任。这中间，当然不仅仅是因为E7产品的优异性能，还在于元年诺亚舟在实施方面的丰富经验和显而易见的优势。

 

　　应该说，在政府已不把GDP当作唯一考核指标的大背景之下，国内大型企业不再以单纯地以“成长速度”为考核目标，将会成为一个新的管理趋势。在国内大型企业既要做大，又要做强的强烈需求之下，破解中国企业长大伪命题，让全面预算管理有用武之地，已成为摆在国内大型企业领导者面前的一个重要课题。