人人都希望拥有更好的创新战略，殊不知创新只是一些很普通的集体思维和努力。下面就列举了五种具有创新意义的工作思路。

　　1）从IT内部开始。尽管多数人会从面向业务的项目入手，给IT部门外的业务人员留下深刻的印象，但如果你可以选择从IT部门内部入手，就无需通过COO或任何其他业务部门的审查。在推广到其它业务部门之前，这种做法可以验证你的思路是否有效，并带来一些好的反馈。

　　Union Pacific铁路公司通过一种传感器来发现火车车轮上的问题，其中一个IT团队发现了一种消除误报的方法，CIO对其给予了大力支持，车轮问题会带来很大损失，该项改进为公司挽回了1000万美元的损失，IT团队正在寻找下一个业务部门中的创新机会。

　　2）不接受失败的必然性。ADP首席信息官迈克尔·卡波恩并不怕承担风险。他在ADP的新泽西总部半层楼的区域中，建设了一个开放式办公的创新实验室。除雇用约30名全职创新专家外，卡波恩还定期让IT人员离开其日常岗位，到创新实验室中短期工作。他没有让大家去做过于超前的工作，而是侧重于能够在六至八个月内完成的工作。尽管大家都在说"有创新就有失败，"但是对卡波恩而言，CEO不吃这一套。

　　建立创新文化不是容易的事。只要冒险，就难免会遇到失败。许多领导人都在尝试"快速失败"的模式，通过设置较短的时间框架，防止新的想法变成经年累月的科学项目。卡波恩了解这些，他鼓励大家对不同想法进行试验，并为其创新实验室设置了更务实、更短期的目标。

　　3）别靠投票来决定一个想法的生死。Intermountain医疗创新总监托德·邓恩认为，没有什么主意从开始就是重磅炸弹，只有经过反复提炼，一种想法才会变成有价值的方案。很多机构都通过投票来决定一个想法是否有创新价值。Intermountain的方法不是通过投票来找最好的想法，而是评估大家对哪些想法的热情最高。

　　4）小处着手。邓恩认为：1亿美元的创意，只给两天时间，这不是好兆头。大规模的变革和创新需要适当的渠道和流程才能得以实现。Intermountain有这种机制，但它同样欢迎更具针对性的小规模变革创意，公司一直在打造专门的平台，以推动大家的互动，以及对各种创意的快速验证。

　　举个例子：该公司曾要求员工提出一个可以节省日常工作时间的新创意。一个IT人员表示：给他一天时间，他可以找到一种方式，将SQL Server的安装时间从四小时缩短到壹小时。由于他每年要安装70台SQL Server服务器，要不要花一天时间，为每年节约200个小时，答案是显然的。多数创新都是这样的，不会动辄"节省了1000万美元"。

　　5）尽量不要切断与大学的联系。预算紧缩时，企业往往会压缩雇用应届大学生的预算。UnionPacific在经济衰退期间货运量下降，对此深有体会，但其CIO认为最不应该做的，就是压缩面向高校的招聘计划。

　　Union Pacific在实习生上下了很大的赌注，每年使用超过100名。该公司甚至尝试将一些遇到的问题放到教学中去解决。公司所在的城市对毕业生并不具吸引力，那些曾在该公司实习，并因此了解公司所在城市的学生，毕业后接受该公司工作机会的比例为75％，而未实习者仅为10％。