在随着信息化在企业中的全面推进，IT的作用愈加重要，但是IT投资和回报如何更好地平衡，往往在企业中难以达成一致。很多CIO都反映，在自己的企业中，IT被认为是一个"成本中心"，自己发挥的空间也因此受到限制。针对这一困惑，很多CIO都在思考：如何重新定位IT的角色，获得业务部门的认同？如何通过IT与业务的融合创造新的价值，将IT从"成本中心"转为利润中心？

　　国内外有不少企业，对IT部门进行了剥离，成立了独立核算的科技公司，作为一种应对之策，国内钢铁行业的宝信公司就是这样的，一些CIO建议，IT部门可以先转化为企业内部的IT共享服务中心，然后再逐步转成独立公司，甚至进和外部市场，展开商业化经营，具体运营模式上，很大程度上取决于IT部门的能力和目标。有的公司会全面依靠独立出来的科技公司，有的则还有内部的IT部门和外部的科技公司并存。

　　当然IT部门的独立会带来新的问题。比如，IT的投入该如何计算？iLeader群中CIO们谈到一些自己采用的方式，包括由集团公司按项目拨款、技术公司和业务部门正式签约，或按照用户数及资源使用量进行计费等不同方案。

　　有CIO指出，无认是做内部的利润中心，还是建立独立法人的市场化IT公司，有一点很重要，就是要把管理和服务的职责分开。独立运营的IT公司，其用户既可能来自原来的母公司，也可能来自同行业的竞争对手，如果在管理上不能完全分开，就会影响其它用户对它的信任。因此，从企业内部剥离出来的IT公司，在成立初期的定位非常重要，要做到管理和服务分开。

　　商业化运作可以锻炼队伍，通过承接项目接触更多的企业，但也可能会影响其对母公司的服务能力。这也是集团企业在考虑剥离IT运营也职能时主要的担忧之一。为了同时满足外部和内部需求，企业必须首先明确自身IT服务的优先级，并通过自身竞争和服务能力的改善，在两者间达到一种平衡。这一目标看似容易，实则不然。IT必须优化其管理、运作和基础设施架构，向更具竞争力的市场化模式转型。

　　转型过程中，IT还要考虑以下因素：首先是自身战略和规划，其次是IT治理的方法和实践，如ITIL等业界标准的采用。最后，还要考虑IT服务的管理，包括人力资源和变更管理，很多IT项目就是由于不能很好地应对企业的业务变化，最终导致失败。

　　最后，还要建立一套系统来规范IT部门的绩效管理，最化信息化的投资成果，形成自身的盈利模式，促进IT从技术中心向服务中心、从成本中心向利润中心的转变。显然，这种转变是一种长期的战略，需要一步一步完成，逐步体现其价值，最终走向成功。