多数CIO来自技术背景，凭着过硬的专业技能和对业务的深刻理解，得以进入为C字头俱乐部。然而他们能否以此为契机，百尺竿头更上一程，往往取决于非技术因素，包括自身对企业文化、管理风格和企业发展模式的解读和应对能力，以及与其它高管进行沟通的技能。记者日前拜访三胞集团执行副总裁赵德旭先生后，对此有了更深刻的理解。

 

三胞集团执行副总裁赵德旭先生

 

　　赵总之前在德国奔驰工作，归国后于2012年6月加入三胞集团，负责集团管控和IT。三胞集团业务庞杂，涉及连锁、电商物流、信息服务、房地产开发、投资金融服务等多个板块，拥有包括两家上市公司在内的100多家分子公司，是典型的多元化企业。赵总在集团内部的工作，就是着力打造统一的经营战略和管控机制，帮助企业实现制度和文化上的统一。

 

　　记者的问题多数关于IT，赵总的回答则不限于IT，还涉及很多企业文化、集团管理以及业务和IT的关系。从赵总的身上，记者看到了很多CIO都试图达到的一种境界：以IT和业务流程为起点，在推动业务创新的管理水平提升的同时，增加自我价值。记者由此联想到了多数CIO们关心的一个话题：如何实现从IT向业务的成功转型？赵总的状态让记者更加认同这样的结论：技术成就了CIO的过去，而他们的未来则取决于非技术因素。

 

　　首先，CIO负责企业的IT战略，而IT战略更多取决于企业文化和企业的管理风格。多数企业在发展壮大的过程中，会经历从人治向系统化管理过渡的过程，把领导者的个人基因转变成组织基因，形成企业发展的内在动力。CIO要能敏锐地把握这种时机，利用信息化的手段，帮助企业对内部管理进行梳理和固化，实现管理上的转型。即便是信息化建设自身的战略，也可以有渐进式、局部变革式和颠覆式三种，具体选择何种模式，更多要结合企业的文化和发展需求加以定夺，而不是技术因素。

 

　　一些缺乏经验的CIO，在遇到沟通问题时，往往抱怨企业高管不懂IT，或不重视IT投入。事实上他们没有意识到，自己应该扮演技术和业务之间沟通的桥梁。CFO不能只记账，还要帮助大家做战略分析和风险控制，CIO也一样：既要根据企业的业务战略做好信息化，还要随时承担普及相关知识、赢得大家理解和支持的作用。

 

　　"国外企业注重逻辑，中国企业则讲究人情世故；外企文化上比较开放，内企则更强调上下级管控。"赵总指出，不同的企业价值观和文化氛围，会影响企业的信息化战略。OA、协同办公和流程审批之类的应用，在外企的作用非常普通，到了国内企业，往往成为重点项目。

 

　　其次，CIO要推动重点IT项目，必须赢得业务部门和高管的支持。多数CIO在之前的职业生涯中，更多面对的是技术人员和技术决策。职能的改变，要求他们不得不面对法律、财务、业务部门，甚至是供应商和合作伙伴，为此他们需要学习额外的沟通技巧，才能更好地掌控大局。

 

　　在大型的信息化项目中，技术和业务倒底是谁领导谁？新任CIO们经常纠结于这样的问题。记者在另外一家项目实施公司采访时，听到一个案例：他们的一家用户十年前部署过ERP，但未获得成功，四年前再次努力，终于如愿以偿。用户的领导人在项目总结中，意味深长地表示："两次实施，方案和实施方固然不同，我们作为用户，也已经今非昔比：从IT推动业务转换为业务引领IT，这才是项目成功的关键。"

 

　　另外，CIO们每天要面对很多技术和方案的选型。即便是这种与技术密切相关的决策，有时也并非完全取决于技术因素。相对而言，国外厂商的解决方案的确更加成熟，架构清晰、功能全面、又支持国际化企业，似乎应该成为大家的不二之选，然而赵总的经验却并非如此。他认为：产品选型必须和企业管理水平相匹配，否则不仅不能用好，还会带来新的问题。国内软件小巧易用，性能和功能都不错，适合阶段性使用，未来适当的时候可以升级换代，这是一种渐进发展的策略。也有一些快速发展的企业，在特定阶段会出于品牌或融资战略的需要，引入某些业界知名的供应商，这也是一种典型的非技术因素。对此，CIO更需要理解和顺应公司的战略。

 

　　事实上，企业高管并不介意CIO们涉足其它职能，记者就曾见到过多位像赵总这样身兼CIO和业务职能的高管。能否有更多的CIO在自己的职业生涯中实现华丽的转身，确实取决于他们是否对技术之外的新角色作好了准备。

 

 

（来源：CIO发展中心）