不久前我们关于流程管理平台的一个立项被否决了。因为有一个领导认为，制度是实的，流程有点虚。我给他的解释是，我们制度建设已经有3年了，一级制度76个，二级、三级制度近200个。看起来欣欣向荣，但其实存在很严重的问题，这就是制度执行力差。解决制度执行力差只有两个办法，一靠文化，二靠信息化。文化就是建立零宽容、奖惩严明的制度文化，谁不执行制度一经发现立即严肃处理。而信息化是通过制度流程化，流程信息化的过程，用审批流、工作流等把业务流程固化，通过固化的工作严格按流程执行。从中国的国情来讲，显然信息化建设要比文化建设容易的多。

　　有人说先把流程优化做好，再搞信息化是正路。但我多年信息化实践中得到的经验，基础管理薄弱，没有实施流程改造的企业，还是先信息化比较好。我们这两种方式都做过，但到最后系统上线运行稳定后，优化还要重头再来，原因就是流程优化的主导人不能是信息化部门而是业务部门，更不要迷信咨询公司。业务部门在信息化前和信息化后，认识是不一样的，是一个成熟的过程。只有使用信息化手段后，业务部门才能真正明白自己的需求到底是什么，也愿意而且有能力来进行业务流程的优化。

　　水泥工厂信息化过程中，对于流程优化方面的工作一般都缺乏。原因是水泥行业是传统行业，许多业务流程来自多年实践，在应对信息化建设过程中，别说是优化，就是复制都有很大的抵触。因此流程优化一定在上线后才能提，才敢提。

　　水泥行业流程方面需要优化的地方非常多。

　　例如：票款不一致

　　水泥企业经常出现交款的人是张三，提货的人是李四，但是发票要开给王五。这是不符合财务规定的，但在水泥行业普遍存在。其中原因很简单，张三是个大经销商，王五是无数和小用户，而李四则是张三指定的承运商。张三店大欺主，为避免交营业税，采取收手续费方式经营。这种流程如何优化？

　　例如：库存积压

　　我们调研时候发现许多水泥企业备品配件库存严重积压，资金占用比例非常高。关键是流程出了问题，那么信息化建设的时候仅仅把流程复制过去，对企业仅仅是手工变计算机操作仓库管理而已。因此就要对库存管理流程进行梳理，发现库存积压的原因。

　　需求计划的准确性保障，以及需求计划和领用情况的比较分析。

　　例如：盗窃流程

　　工厂内道路始终有水迹，这是工厂物流管理业务流程出现漏洞。对于一个5000吨/日，200万吨水泥企业来讲，每年可能最大财产损失达到500万元左右。尽管这个业务漏洞和信息化没有关系，但做业务流程分析的时候就会发现这个问题。运输车辆通过放刹车降温水偷窃物料，这些物料包括煤炭、熟料、散装水泥等需要过磅的物资。必须立即采取补救措施。

　　例如：岗位合并

　　水泥厂往往都有一个三班倒开票岗位，是把大票转为车辆小票的岗位。同时在发货点也有一个收票统计岗位对应。现有信息化系统往往保留了这个过程。但是从流程优化的角度来看，开票岗位根本没有必要存在，这个岗位没有产生价值。开小票工作完全可以让收票岗位直接开票，减少了一个岗位。但是这个业务流程的简化并没有得到工厂认同，因为习惯难改。

　　例如：票据联数

　　工厂磅单往往6联或7联，开票、磅房、发货、门岗、财务、运输、客户都要。这是手工作业的标志，信息化后，我一直推行123联票据，既内部票据一联，财务做凭证用即可，其他都保留在计算机内。需要稽核勾兑的票据2联，有外部单位做账用单据不超过3联。但难度很大，突破旧传统习惯很难。

　　例如：后定价方式

　　有的水泥厂先买货，后定价，往往一个月后才确定价格。这种业务流程如果直接照搬系统，会给工作带来许多麻烦。必须要规范业务流程才行。只能是先设定一个基准价，事后采取价格折让方式进行。

　　例如：提价问题

　　水泥厂提价后，往往出现一个让领导烦恼的事情。价格涨到位了，但财务报表反映的价格没有到位。这主要是两个原因导致，一是价格调整慢，价格到位延期，与大客户反复谈判导致。二是月底通过商业折扣把价格又打回去了，表面上涨价，销售人员又通过返利把涨价成果葬送了。因此如果信息化过程照搬这样的流程也是很麻烦的，没有任何的管理创新与提升，必须要对业务过程进行新的设计。