刘畅，年过三十，经过多年摸爬滚打才坐上了常绒公司CIO的位子。但这个位子坐得并不轻松，每一个信息化项目的实施都让他如履薄冰，尽管多年的项目实施已经锻炼出了一支具有相当水平的IT队伍，但IT部门毕竟不是软件公司，平日里除了承担一些项目的实施外，大部分时间都忙于系统维护和业务部门的培训，不可能掌握所有信息系统的知识积累，因此，无论对刘畅还是他手下的IT人员，每一个信息化项目，对他们来说都意味着一轮又一轮新的挑战。

　　信息化项目由于涉及各方利益，需要调动多种资源，因此在每一个信息化项目实施过程中都充满了风险。同时，由于信息化项目往往让企业投入很多，在下了相当大“赌注”的同时，企业自然不会忘记CIO的责任，因此，信息化项目实施的成败，往往对CIO来说都意味着“荣与辱”的考验，甚至某些时候会成为CIO“去与留”的抉择。

　　在项目管理思想不断深入信息化建设的同时，信息系统工程监理（俗称IT监理）的出现试图打破单纯的甲、乙双方的项目担当模式，在项目实施中引入第三方监理机制，为信息化项目的成功实施提供更多保障。

　　如果·爱：突破IT监理的认识门槛

　　当项目经理时，刘畅曾经接触过建设工程监理帮助业主实现项目实施跟踪和质量监控的案例，但那时并没有面向信息化项目的监理，此后的几年中，尽管也曾经听说过IT监理在我国从无到有的发展，但由于少见企业案例，便没有太多关注。

　　时过境迁，今天IT监理再次进入刘畅的视野：“此次ERP项目意义重大，在经费紧张的情况下，老板仍然为此拨出了300万的专项资金，且本次项目牵扯的层面较多，风险很大。何不找一家监理公司帮我们实施项目监理来降低项目的实施风险，来一次对IT监理‘爱的体验’？”

　　IT监理一次爱的“初体验”

　　一提出这个想法，首先反对的是此次ERP项目的项目经理，自己的得力部下张震：“刘总，我们一起实施项目这么多年，无论如何也积累了一定的项目经验，尽管这次ERP项目牵扯的层面较多，但我相信凭借我们项目小组的努力还是完全能够应对的，何必再请监理？项目经费本来就不宽裕，这不是雪上加霜吗？”

　　刘畅又何尝不知，区区300万的预算对这个大型ERP项目实在是杯水车薪，但也正因如此，才更需要对资金实行有效监控，让每一分钱都花在实处。其实，凭借与张震这么多年的共事经验，刘畅深知，资金紧张只不过是张震的借口，真正让张震难以接受的是可能来自其它部门的压力：“IT部门能力不够才请监理帮忙”，这对一向要强的张震来说简直是奇耻大辱！

　　为此，刘畅专门召集了几位主要部门经理沟通此事。“ERP项目已经投入了300万，再花钱请监理又要几十万，这可都是大家的血汗钱啊！”“我们不是有信息部吗？”“肥水不流外人田，实在不行，用请监理的钱加强一下信息部的技术力量也算是长久投资了。”显然，即使表面没说，各部门经理看来都将请监理的原因归咎于信息部的技术力量不足。

　　虽然不能从根本上让所有人都认识IT监理的意义，但至少可以平息各部门对监理的反对。“事实会改变一切”刘畅对引入IT监理充满信心。

　　刘畅对IT监理充满信心

　　IT部门的反对，业务部门的怀疑尚在其次，对刘畅来说如何说服CEO接受IT监理才是最重要的。

　　“需要追加预算？”这是常绒公司CEO李争鸣听过刘畅汇报后的第一反应，“IT监理可以为ERP项目提供多大的帮助？”

　　“如果真如你所说，IT监理可以降低项目实施风险，帮助我们有效监管资金支出并监督项目的实施质量，避免像以前一样各类项目的不断延期，我们倒是不妨一试，毕竟监理费相对于项目投入只占很少一部分，四两拨千斤，还是很划算的！”

　　刘畅是幸运的，理智的CEO李争鸣似乎没有想象的那么难以说服。看来，多年来的信息化实施，也让这位本不知道信息化为何物的CEO逐渐成长起来。

　　然而，事实上在许多企业，不仅IT部门、业务部门、CEO没有充分认识IT监理的作用，即使CIO自己也对监理没有足够的了解，曾有一位资深CIO这样说：“我们已经具备了相当强的技术力量和项目经验，又何必多花钱在监理上？”

　　的确，对有些企业而言，由于配备了相当强的技术部门，甚至他们的技术部门可以和软件公司相媲美，具备实施各种项目的经验，而无需再对监理进行额外支出。但对大多数企业而言，每一个信息化项目都意味着一个全新的领域，像刘畅一样，每个项目都有可能面临“荣与辱”、“去与留”的抉择。

　　对CIO而言，IT监理不仅可以降低项目风险，提高项目成功的几率，更重要的是可以借助监理这颗“外脑”提高企业老板、业务人员、甚至IT人员对项目的认识，并借助IT监理的公正和权威，有效处理IT部门与业务部门在部门利益上的纠缠，同时还可以适当减轻IT项目对CIO自身的压力，将部分风险和责任转移到监理身上，将项目中人的因素降到最低。用机制而不是用某个人来保证项目的成功实施，也许这就是越来越多的CIO开始选择IT监理的原因。

　　盛名之下，难符其实：选一个合适的IT监理好难

　　虽然在IT监理引入的问题上，常绒公司内部存在不同意见，但相对较容易解决。随后的IT监理的选择却着实让刘畅费了些力气，甚至稍有不慎就会“触礁”的危险。

　　招标监理公司的消息一发出，即得到了各家监理公司的关注，其中不乏利用各种关系与刘畅接洽的，收到的方案更是五花八门，再看价格也是天壤之别。谁是“李逵”，谁是“李鬼”，刘畅一时也难以选择。

　　据了解，目前我国在册IT监理公司共169家，其中43家为信息产业部批准的部级临时资质，126家为各省市自治区信息化主管部门批准的地方临时资质，各公司背景各不相同，有的脱胎于科研机构、有的源于集成公司、有的前身是咨询公司，甚至还有部分公司是由建设工程监理公司业务拓展过来的。表面看，各家主营业务都是信息系统工程监理，但实际上却千差万别，IT咨询者有之，系统集成者有之、软件开发者有之……由于IT监理市场增长缓慢，许多公司都不得已用“副业养主业”，甚至有些公司已经名存实亡，成了彻头彻尾的“皮包”公司。

　　信息系统工程监理资质证书

　　另外，我国的信息系统工程监理试点工作，虽然从2002年就已经开始，但除了2005年5月1日颁布执行的《信息系统工程监理总则》这一纲领性文件外，没有任何细则文件，导致各家监理公司都在用自己的理解来做IT监理，各式各样的监理方法也让刘畅看花了眼睛。尽管都在强调“三控、两管、一协调”（即质量监控、进度监控、资金监控，合同管理、信息管理和工程协调），但各家所采用的监理方法不一，让外行人很难分辨其中的差别。

　　更要命的是，关于信息系统工程监理收费，刘畅竟然找不到一个权威的价格体系。据了解，迄今为止，除了部分地区的监理公司自发约定的收费标准外，国家并没有统一的价格体系，而这种自发的约定并不具备强制性，为了赢得项目，各公司依然我行我素。“有些监理公司恶意竞争，导致收费明显低于成本，使监理公司派不出高水平的监理人员，进而导致监理效果下降，影响用户对IT监理的选择，这是一个恶性循环。”一家监理公司市场总监这样告诉刘畅。

　　进一步了解监理公司的监理人员构成，更让刘畅大感意外：“监理工程师应该是具备深厚行业背景和技术背景的，从某种程度上说应该是信息化领域的专家，项目实施经验和水平应该高于软件公司（集成公司）的项目实施人员，怎么竟然会有应届毕业生？”请教业内知情人士才知道，原来国家已经有明文规定，监理工程师必须通过信息产业部的“信息系统监理工程师认证”才能上岗，然而这个认证却并没有要求报考者的经验和背景，因此成为了一些急于就业学生的最爱，一些迫于人员成本太高的监理公司，为了降低经营成本便用这些“科班出身”的低成本监理工程师组建了自己的监理队伍，其监理水平可想而知。

　　精明选择IT监理

　　“看来，目前信息系统工程监理市场还远没有达到像建筑工程监理一样的成熟，监理公司的招标万万不可掉以轻心！”然而，监理公司的投标书又不可能与软件公司（系统集成公司）的解决方案一样，落实到项目的每一个技术细节和设备型号，更多的是一种对能力的考评和选择。因此，需要一种有别于软件公司（系统集成公司）的选择方法。经过反复研究，刘畅悟出了几条选择监理公司的“锦囊妙计”：

　　第一，监理公司需提供部级资质证明，且具备相当数量的注册资金，并需提供财务报表，以此反映出监理公司的经营状况和是否专注于信息系统工程监理，从“硬指标”上对监理公司进行第一轮筛选；

　　第二，监理公司需提供预派驻本项目监理队伍的从业人员相关背景，尤其是总监和总监代表，确保监理人员水平能够满足项目需要，具备监督、指导系统实施方的能力；

　　第三，监理公司需提供典型案例介绍，尤其是与本企业相同行业和与ERP项目相类似的案例，确保选择的监理公司具备本次项目实施的背景，包括技术背景、管理背景和行业背景；

　　第四，监理公司需提出对该项目的理解和监理流程的把握，诸如该项目关键的质量控制点、进度控制方法等内容。

　　刘畅的“锦囊”一经抛出，便让监理公司犯了难：其它要求尚且容易达到，但与刘畅公司相同行业和ERP相同项目的案例却并不好找，自己绝大部分项目经验都集中在电子政务领域，企业的监理案例并不多见。

　　事实的确如此，受国家政策和国有资金监管力度增强的影响，目前大部分政府领域的信息化项目都需要引入监理机制，尽管目前并没有对不引入监理的信息化项目的惩罚措施，但大多数电子政务项目都已经自觉引入，因此电子政务也成为了各家监理公司的必争之地，业务量约占整体监理业务量的80%～90%。像刘畅这样认识到信息化监理的企业并不多。

　　“经验是积累出来的”想到自己刚刚开始实施信息化项目时的窘迫，刘畅对监理公司也有了些许理解：毕竟信息化监理尚处发展之中，只要口碑良好、公司人员素质过硬、监理体系完善、项目管理规范，行业经验是可以积累出来的……为了尽快选择监理公司启动ERP项目，刘畅也不得不放宽了对监理公司项目经验的要求。

　　现实与利益的抉择：IT监理在实施过程中的分量几何

　　经过严格筛选，理佳监理公司有幸被刘畅选中，成功夺标常绒公司ERP项目，负责该项目的全程监理。理佳监理公司是信息产业部信息系统工程监理的第一批试点单位之一，通过了信息产业部的部级临时资质，在监理市场口碑良好，尤其是其承担的某企业的ERP项目为其在此次招标中获胜起到了决定性的作用。尽管10%的监理费用在监理工程中已属于不低的比例，但是乘以300万的整体项目投资，其合同额也不过30多万，这对于人员成本相对较高的理佳监理公司来说，有点“不饥不饱”。

　　项目开始阶段进行的还算顺利，招投标、合同管理都进行得井井有条，理佳监理公司的总监孙实对各投标单位进行了严格的审查和把关，并就各种方案的优缺点为刘畅进行了逐一分析，筛选、复选、修改方案、直至最终选出项目的实施方，监理公司俨然一个经验丰富的“管家”，帮助刘畅从多达十几种方案中顺利选择了最优的方案。

　　孙实本是系统集成公司项目经理出身，多年的项目实施经验和监理经验，让他深知项目的设计、实施方案对项目的重要性，失之毫厘，谬以千里，最开始的项目方案设计阶段往往是资金控制最关键的阶段，也是一般用户因刚刚接触项目而对项目最不了解的阶段，因而监理的作用在这个阶段发挥得最为明显。

　　这段时间里，孙实与CIO刘畅和项目经理张震以及实施方项目经理几乎每天都要加班到深夜，对需求分析的详细推敲、二次开发方案选择、实施周期、甚至ERP服务器型号、磁盘阵列的选择等等，都进行了详细论证。功夫不负有心人，几周下来终于完成了三方都认可的详细方案。连开始一直对监理抱有抵触情绪的项目经理张震也不得不佩服：“如果没有监理，我们还真不知道要忙到什么时候？！”

　　然而，随着项目逐步深入，孙实呆在该企业的时间越来越少，除了参加一些阶段性验收和必须参加的“三方”例会之外很少看到他的影子，平时都是两位监理工程师在完成日常性的各种表单和方案记录，直至到后来孙实干脆缺席三方例会，更别说提出什么有价值的建议。

　　“这怎么行？前期的工作有目共睹，后期项目实施跟踪也不能放松啊。尽管实施方有自己的项目管理规范，但也需要监理进行相应的监督啊。”刘畅在一次三方例会上向孙实提出了抗议。

　　孙实也没有办法，这个30万的监理项目已经投入了包括自己在内的3位监理工程师，按照六个月的工期计算，光工资消耗就要十几万，再加上保险、税收等其它的支出，留给公司的利润聊聊无几，因此为了降低单位成本、提高效益，公司不得不让每位监理工程师同时负责好几个项目，在几个项目之间徘徊难免要耽误些时间，孙实不得已道出了自己的苦衷。

　　利益上的“徘徊”

　　这话原也不错，刘畅在招标监理之前就曾听说过，许多监理公司都是这样，一个团队负责多个监理项目来提高公司效益，像理佳监理公司这样还算不错。有些公司干脆在项目开始后就撤掉有经验的监理工程师，只留下一些刚刚获得监理上岗资格的应届毕业生完成会议纪要、表单记录等简单工作，项目实施完全依赖于乙方的自我约束。监理则完全成了一种形式，没有技术和专业背景，无法对甲乙双方的行为进行把关和约束，更无从谈起对项目的监管和控制，项目的成败只能听天由命。

　　然而，随着项目进入应用实施阶段，关于孙实是否应该长期驻留常绒公司的争论便再无意义，理佳监理公司缺乏常绒公司所在行业实施经验的弊端日益显现。尽管拥有多年的项目实施和监理经验，但由于对常绒公司所在行业不了解，一些特殊的流程与软件流程之间的冲突让孙实这个“把关者”也不免有些为难。看来长期泡在常绒公司已经成为孙实的必然选择。

　　“还是抽几天时间，我们沟通一下企业的运作流程吧！”刘畅显然看出了孙实的为难，宁愿拖延几天工期也要对自己的“管家”进行行业知识“培训”！从采购到生产再到销售，刘畅陪着孙实整整泡了一个星期，将常绒公司方方面面的运作对孙实做了逐一介绍。

　　“与其说是你孙总监帮我们做监理，倒不如说我帮你们监理公司补了一个行业课”，一周下来，刘畅已经累得筋疲力尽，“看来不光‘管家’不好做，‘业主’也不好当”。这个本来想让自己“轻松一下”的监理，却请得并不轻松。

　　事实证明，刘畅付出的辛劳是值得的，经过一周的“恶补”，孙实已经完全了解了常绒公司的运作流程，并结合自己的项目经验对实施方提出的方案做出了修正。丰富的项目实施和监理经验加上“恶补”来的行业经验，让孙实在后面的监理工作中如鱼得水。经过各方努力，该公司的ERP项目终于在规定的六个月事件内成功上线。

　　IT监理想说爱你不容易

　　尽管项目成功了，但回想起这次请监理的历程，刘畅却越来越糊涂，对监理的信心也没有刚开始时那样足。本想通过项目的成功来证明监理的价值，但项目成功究竟有多少成绩归功于监理，自己也很难说清。从突破对监理的认识到选择监理公司，再到帮助监理公司积累行业经验，刘畅这个“业主”对IT监理的这次“爱的体验”却并不容易……