在这里我想简单的介绍一下我的公司默沙东公司。默沙东是中文名，简写MSD，就是美国的默克制药公司，在北美之外就叫MSD，中文翻译为默沙东。虽然在历史上美国默克公司的创始人，也是德国默克公司的家族成员，不过目前，我们和德国的默克公司是两家独立的公司。默沙东公司一直非常重视研发，我们在中国将要投资15亿美金建立亚太区域的医药研发中心。

 

 

 

 

　　作为一个在制药行业里工作的技术管理者，我认为我们必须清楚的认识到行业变化的趋势对于技术的要求和影响。我个人认为未来的医药产业的行业趋势是：第一，人们越来越关注健康；第二，患者所掌握的疾病和药物治疗的知识会越来越多。基于这个事实，我们会看到制药公司会成为越来越关注健康管理的制药公司。

 

 

　　我个人非常有幸，在三家跨国制药企业工作过。根据自身经历，我发现企业的整个IT架构受到企业文化和地域的影响很大。美国企业非常重视新技术，觉得新技术就是带来变革，驱动企业的成长、驱动企业生产力的提高，可以有效地提高合规和管控的水平。在这种意义上，美国企业对信息技术的重视和追求，决定了CIO和IT架构是直接融合在整个公司的战略层面。

 

 

　　我也曾有幸在两家很大的欧洲药企工作过。欧洲绝大部分医药企业的CIO是向CFO汇报。CFO因为掌管着公司所有的资金，如果他愿意支持CIO的工作到企业的战略发展的层面的话，CIO就有先天的优势来运用资金来提高公司的运维水平，或通过技术创新来创造新的商业模式。但是，在我个人的体会里面，欧洲和日本公司，一般来讲，CIO的影响力还是要弱一些，毕竟不在公司的最高领导层里。

 

 

　　目前，绝大部分的跨国企业的信息化管理都已经实现或正在实现，全球一盘棋的垂直管理，实现全球一体化的架构，是信息化的管理的触角从全球一点能够触及到公司在世界各地的各个角落里。在同一个地区，IT不同职能的人员之间，实际是互相协作的关系，并不是对本地区的CIO有直接的回报关系，通常是虚线关系。这就是目前跨国制药企业的IT架构的特点。

 

 

　　不过，在欧洲制药企业里早些年，2008年以前，还是比较尊重每一个国家的差异。比如说，发展中国家和发达国家要解决的IT问题和调整时不一样，架构也会有所不同。基于此，欧洲的制药企业的区域性IT主管或CIO还是有比较多的自主权，不过今天，这种情况已经有很大的改变。这和全球的整体趋势有很大的关系。就是说，过去很多管理还是在地区和国家级，现在则更多集中到世界级的数据中心上，所以通常它有三个甚至两个数据中心，就可以支持整个全球的运维。在这种情况下，地区负责人的管控权力其实是在缩小。

 

 

　　就中国而言，情况会有所不同，因为中国业务的发展非常快，人员和组织的变化也非常大，所以今天在中国做制药公司的CIO还是非常让人羡慕的，项目多，业务重视，团队成长也非常快。

 

 

　　对于整个制药企业的CIO来说，通常在架构上涉及到几个方面的管理工作，一是研发、二是销售和市场、三是工厂生产和供应链管理。通常来讲，这三个业务核心是在一条线上，此外还有整个企业的基础平台需要有人负责，包括企业平台的应用、服务、架构以及网络和服务器等等。另外，很多企业会有一个战略研究室，研究整个公司的战略走向，以及如何从技术上去跟进。最后，企业中通常还会有负责重大项目和负责安全设施的人，直接向企业CIO汇报。

 

 

　　早在10年前，欧美企业就开始IT外包，因为在国外一旦聘用一个人，要解雇他非常困难。外包可以带来管理的灵活性，因此很多管理和维护工作都外包出去了，外包人员和内部人员之间的比例是1：1。通常一家10万人的企业，它的IT大概有两千到三千人不等，当然也有不外包或全部外包的例子。我个人认为外包是趋势，采用适当的外包策略是非常正确的，不过如果全部外包，那么风险也是非常大的。

 

 

　　在国外，整个IT架构是根据什么确定的呢？根据岗位，因此叫做以岗定人。就是不管你能力有多少，岗位的结构设计和工作设计是非常严格的，你必须在设计好框架下工作并发挥作用。你的影响力可以超越岗位，那体现了你的领导力。这种岗位的清晰设计，对于一个稳定的企业是非常有好处的，可以有效的支持业务的稳定发展。在中国情况目前又会有所不一样，因为中国的公司和组织都在不断壮大，企业之间，部门之间人员的流动也非常频繁，所以在中国有时候是以人定岗。就是说你能力大，我们就给你跟多的工作，岗位的设计并不是非常精细，而是粗线条的。但是我觉得从长期的发展来看，中国的企业做大了，时间长了还是要向一个很清晰的岗位定义的组织结构来靠，这是有关组织架构的一些个人体会。

 

 

　　根据麻省理工学院一个教授的分析，在高盈利的企业里IT的效率是非常高的。你的利润一定是通过很有效的分析来的，而分析是需要技术手段来支持的，这样的话，才能更有效的知道怎样去找到客户，怎样发展整个企业。在一个企业中，IT和业务的关系，可以总结为两个P，一个是推（Push），一个是拉（Pull），过去是IT在推动业务用户利用新技术，而现在，用户已经非常了解新技术，每天地用微信、微博，这是外在环境的变化。各个业务部门都觉得信息很重要、应用很重要，需要尽快的部署一些有效的应用来帮我做我的业务，这种拉的力量现在非常强。IT人员在这种环境里，其实是非常难受的。

 

 

　　在全球化的医药企业里，同样面临非常尴尬的挑战，因为整个组织的架构是协调发展的，灵活性非常低。在大的医药企业里，做一个指定的用药非常的慢，要完成各种各样的环节和服务，这是所有大的医药企业面临的挑战。很多企业都在看，如何从一个传统企业演变为新型企业，这是不容易的。过去，一个医药代表只需要跟医生去促销就可以了，不用过多的关注病人。现在不同了，病人有各种各样的手段可以获得相关信息。他的选择性增强了，会对制药企业带来影响。

 

 

　　在一个传统的企业中，基础设施无处不在，用于驱动整个企业的IT应用。移动终端可以用来和病人进行交流，因此成为当今的一种新的销售模式。医生病人交流的信息是多种多样的，包括健康状况、用药等。传统而言，IT更关心技术因素，包括服务器、数据中心、应用等，对于客户和生态系统的建立关注相对较少。

 

 

　　在传统意义上IT是一个费用中心，未来要做的是建立高效的基础设施、吸引客户，达成CFO的目标，成为营利中心。这里面涉及到很多新技术，包括移动计算、移动应用、移动邮件等，以及一些流程和应用方面的改进。CRM、ERP等技术的实施，是在满足业务部门的一些需求。这里涉及到两个非常重要的变化，一是如何更好地影响你的客户，另外就是如何进行颠覆式的创新，以客户为中心，增加企业的销售，这是IT需要考虑和解决的问题。

 

 

　　从CIO的角度看，需要从传统的以技术为中心、以企业内部的价值链为中心，逐渐转入以客户为中心，去建立一个生态系统。这里大家一定会问，生态系统是什么？就是让所有的利益相关方通过系统获益。它是一种可以自动修复、成长、并持续发展的系统。比如说个人的健康记录，如果每个人都把自己的健康记录放在系统里，这些信息就会被医生、朋友和他人进行分享，变更更透明。企业通过分析不同人种、年龄、性别、用药习惯和治疗效果来开发更好的药物，就形成了一个生态系统。从这个例子，我们可以看到一个发展方向，就是怎样逐步从技术实施转移到客户价值，再到有效系统的建立。

 

 

　　最后谈谈未来的一些技术趋势。我认为，移动、互联网，以及包括个人在内的有效生态系统，都是很重要发展趋势。我们需要做的一件事情，就是逐渐的建立一个非常有效生态系统，包括你的客户、供应商，使整个生态系统里的相关各方都能获益，这是未来我们可以进一步发展的方向。同时，我们也要满足所有客户的要求，包括他们对移动终端的需求，让他们觉得我们的应用使用起来非常的灵活、方便，易于部署，足以支撑业务的发展，提高我们的生产力。