在全球电梯市场中，迅达电梯(Schindler)占据着重要席位，有着诸多领先创举。迅达集团1874成立于瑞士，有着130多年历史，是全球领先的电梯、自动扶梯及相关服务的提供商，目前迅达集团在全球一百多个国家和地区设立了分公司及分支机构，据统计每天全球有超过10亿人次乘坐迅达的电梯及自动扶梯。

　　目前迅达中国在全国有遍及各地的20多家分公司，为中国客户提供全面的电梯和自动扶梯产品的研发、销售、服务和技术支持，满足中国客户对世界先进电梯的需求。在信息化方面也有着领先的实践，不仅实现系统全球统一标准，覆盖所有业务范围，也因地适宜地体现不同国家的业务特点。2013年3月9日CIO发展中心在杭州举办"分享应用新趋势，挖掘SAP系统价值"用户分享与交流会，迅达中国IT经理顾佳就自己亲身体验，分享CRM在迅达电梯的应用。

　　实施前面临的挑战

　　从进入中国市场后，迅达中国业务一直处于不断增长态势，近年来年增长率更高达30%以上。据顾佳介绍，中国电梯市场容量2010年约为30万台，预计2013年将突破40万台。随着业务的不断发展，公司信息化也面临着挑战，从2006年开始上SAP，到2008年从整个供应链、财务、服务都全部上线，只有销售使用的是以前自己开发的系统。"但随着内在和外在的需求和压力，我们有必要考虑上一套新的销售系统。"顾佳从以下几个方面分析了实施前面临的挑战。

　　首先，从业务快速增长方面来看，随着中国房地产业增长，相应的电梯的市场容量也在不断地增长，。近年来中国高铁、城市轨道交通的发展，也促使公共交通需求也不断增长，中国电梯市场容量2010年约为30万台，预计2013年将突破40万台；全球业务的重心向新兴国家转移，中国拥有世界上最大的市场。

　　其次，在产品变更的需求方面。市场在变，用户的需求也在变化，每一年市场侧重也不同，为适应快速变化的市场必需有合适的产品应对。另外，在满足市场需求的同时还需要不断优化成本，提高价格竞争力。

　　第三，在流程优化方面，希望通过优化内部流程给予用户快速的相应，统一的流程简化数据冗余，整合的系统业务管理平台使数据通明化。由于电梯项目是周期比较长的项目，从接触客户、设计、执行、安装，最快也需要三个月，如何在短时间内完成客户的需求，将涉及到很多系统和流程，因此在种类繁多的产品中保持一致性也是非常重要的。

　　经过集团总部的建议和综合考量，最终决定采用SAP CRM项目，选择的原因其一是原有后台系统是SAP，能实现系统间的无缝连接，其次SAP IPC中的产品定制功能不仅充分满足迅达业务需要，也是业内标杆最佳实践案例。通过使用SAP平台后，实现所有业务操作平台统一化，数据流通化、透明化。

　　迅达CRM系统主要功能

　　从SAPCRM的产品功能来看，包含的内容非常丰富，在迅达目前只用了部分，下面我主要讲一下系统的功能。在客户管理方面，包括业务伙伴及其关系的整合、客户信息、丰富的客户视图。在这里，迅达的客户称呼为业务伙伴，因为除了客户以外，还有代理商、分包商，通过系统实现所有业务伙伴的客户资料整合，更有效管理。

　　在机会管理方面，包括机会和客户的联系、机会下的项目管理和协同、销售管道管理。在报价管理方面，包括报价单的建立直至最终转化为订单的流程，通过IPC实现实时的产品配置及定价，与自由的图纸系统链生成土建图。在审批流程方面，包括自动根据产品定价计算毛利，以确定不同的审批级别，审批流程公开透明。

　　在绩效管理方面，实现实时产生各种业务报表，数据的实施交互图表化显示。以前从分公司到总部，有很多的"表"哥和"表"妹（指制作表格的员工），需要手工制作各种各样的报表，还会遇到数据出错、不统一等状况，系统上线后，不仅帮助管理层能直接从数据库能导出报表，支持决策分析，也极大提高员工工作效率，提升企业管理能力。

　　通过IPC产品配置实现系统价值

　　从产品配置方面来看，相对普通的电脑配置而言，电梯的产品配置更具复杂性，其产品逻辑性是非常复杂的。通过IPC工具，实现实时报价的功能。如配置某款产品电梯头物料，将包括电梯主参数、和逻辑等。在系统设计时，还实现实时监测配置，实现产品的完整性和价格体系的正确性。

　　从项目实施覆盖范围来看，整个销售流程统一，连接后面的订单承接管理，自动转化为生产订单的，实现销售和生产无缝链接。在系统推广过程中，还按照循序渐进的原则，由点到面逐步深入每一阶段根据用户反馈不断优化。

　　同时，系统上线后，通过加强项目组成员、区域关键用户和最终用户的沟通与培训，实现上线后支持流程。在项目组实现两个层次的支持，第一层是关键用户支持，第二层是中国总部支持。最终用户可通过电话、邮件、数据库提交问题，实现60-70%的问题在区域层面得到快速解决，其他问题上报给中国总部，更高问题提交给集团总部和SAP。

　　对比实施前后的流程和效率的变化，从过去对应于不同的产品线有着不同的系统工具和流程，实施后建立了统一的销售平台，改变各产品线不同的产品变更流程为全球统一的产品变更流程。从把价格审批表时间大大减少。

　　落实Glocalization方显IT真正价值

　　对于CRM项目的成功上线，亚太区首席信息官陈宝权先生也给予了很高的评价。谈到项目中的感受，他特别强调一个词语--Glocalization。对于很多跨国公司来说，经常会遇到全球化和本地化的挑战，如果完全照搬，一成不变地执行，就会遇到水土不服。所以，只有把握中国本土业务特征，把全球化的产品落实到每个国家，才能凸显IT真正价值，做到既是全球的，也是本土的。

　　在这个过程中，当然离不开团队的积极沟通和共同协作。IT团队紧密把握本土业务特征，不断地跟集团总部、业务人员多方沟通，花很多时间去谈本地的实际情况。"沟通看起来只是一句话，但并不是那么简单的。"作为亚太区CIO，陈宝权先生就经常在亚太区管理层、集团总部会议上不断进言，有时候还会调动管理层出面，积极解决问题。

　　陈宝权先生十分欣赏中国阴阳虚实文化，最后他强调，在IT项目中也要把虚的东西落实，才能真正体现IT项目价值。系统最终都是为用户服务，对用户和管理层来说，最终的成效就是交付结果，IT项目不能只关注上线就行，还要落实到很多跟人、系统、流程相关方面的改变。因此，在项目进行中需要面临许多细节方面的考虑，只有预先把这些事情规划好，项目才能按既定的目标和时间表完成，达到用户需求，真正实现IT价值提升。