信息化建设是一项长期而艰巨的工作。建新系统不易，整合、升级和移植旧的应用更具挑战性。由于频繁的兼并和重组，外企CIO对这种工作早已有了相当多的经验。然而真正像TCL通讯CIO张智这样的中企国际化IT整合，仍是一个值得探讨的话题。

　　张智2010年加入TCL通讯，之前曾在P&G和惠普工作，有十多年的IT行业经验，甲方乙方都曾待过，不过之前一直是在外企，TCL通讯则是中资企业。2005年收购阿尔卡特后，TCL通讯成为名副其实的国际化中国企业，兼具外企和民营企业的色彩。作为百亿级公司，TCL通讯在各方面的基础设施都有一定基础，不过与领先企业相比还有相当差距。对张智而言，这一环境充满挑战，也提供了较大的发展和提升空间。

　　身为公司的CIO，张智要负责全球IT的规划，视野比一般同行要更广一些。他认为，与外企相比，中国民营企业的IT投入相对较少，这是最大的挑战：一方面要追赶外企，把不足的地方补上；另一方面又要在有限的资金范围内，选择优先级，实现效益最大化，这种平衡的非常困难。

　　TCL通讯当前的IT应用，主要包括ERP、PLM、CRM、SCM、BPM、企业门户、基础架构等等，其中ERP是个重头戏。2003到2004年，TCL通讯在惠州工厂实施了OracleEBS；2005年收购阿尔卡特时，又带进了SAP的R/3系统，目前两套系统并行，一边主要负责制造和供应链，另一边则着重于全球财务和海外销售。随着业务的增长，现有模式的瓶颈日益明显，这是近期公司急需解决的主要问题之一。

　　基础架构方面，张智的团队刚刚实施了邮件整合项目。TCL通讯原来的邮件系统有五个不同域名，七套邮件系统，有Exchange的，有托管在TCL集团的，有开源Qmail系统的，还有Notes的，非常庞杂。虽然是一个公司的同事，也不容易查到对方的邮件地址。经过这次整合，都统一到了微软的Exchange平台，国内用TCL域名，国外用alcatelonetouch域名，内部互连互通。这个项目很有挑战，完成以后也很有成就感。开始大家不完全理解，项目完成，大家感觉真的可以协作了，认可度也高了不少。

　　作为研产销一体化的公司，TCL通讯在研发上的投入非常大，PLM系统的建设也是重点之一，该项目在2011年启动，分三步上线，目前已经逐步应用到研发工作中，后续改进和深入的应用工作仍然在继续。在CRM方面，TCL通讯尚未进行统一，不同地区的分支机构保留了各自的一些选择，这既是出于地区环境影响的考虑，也与ERP整合进程有关。张智表示，当前相关的类CRM系统投资都不太大，可以很快收回投资，未来适当时再进一步进行整合，也是不错的选择。

　　另外，TCL通讯在SCM、BPM和企业门户方面也有一些重点项目在进行中。今年启动的门户改造项目，主要分三个阶段实施，先做OA、日常流程管理、知识管理等；然后会强化协作功能；最终实现深度应用集成、业务流程管理等等。新门户会支持移动办公功能，是TCL在移动技术方面一个新的尝试。

　　除了系统和应用的整合，TCL通讯在IT机构上也做了进行了相应的调整，是公司内部较先推进全球化整合的部门。在张智的领导下，130多人的全球IT团队，分为前后端两个部分，前端设有专门的客户经理，负责和业务部门沟通。另外，张智还设置了专门的战略经理，负责跟踪业界的最新的技术趋势。客户经理为业务部门提供了沟通的接口，改善了IT与业务的沟通效果，挖掘出了许多新的需求。

　　张智认为，企业的业务部门如果对IT未能有足够的理解，较容易产出两个极端态度，一是认为IT没有价值，就是做基本桌面技术支持和基础设施维护工作；另一种极端是业务人员认为你是万能的，可以做个系统，一两个按钮搞定很多事，忽略了业务部门在IT项目上必要的投入。作为CIO，需要做大量疏导和沟通工作，要结合应用的实施，为IT赢得地位和发展空间。另外IT也要不断练内功，提升自己的能力。根据他的安排，TCL通讯的IT部门参照ITIL的理念，进行了内部流程的梳理，虽然尚未实施具体的ITSM工具，一些基本的流程和方法，都已经在运用中。

　　新技术运用方面，TCL通讯早就作过一些云计算方面的尝试。从2008-2009年，公司已开始通过亚马逊云平台，部署了手机软件升级的推送服务。过去该公司的美洲分部，曾使用过SalesForce.com的CRM服务，这方面的尝试未来还会继续。