为了解决生产过程中的短板问题，上线ERP；为了解决前端的销售过程管理，上线CRM，为了更好地实现风险把控，上线OA……不到2年的时间，IT已经成为支撑中技桩业"智造"进化的核心力量。

 

　　中技桩业CIO这个身份，是姚予龙第一次从乙方到甲方的身份转换，而也更加深切地体会到IT所带来的巨大价值。在姚予龙看来，IT给中技带来的改变，不仅体现在系统层面，也体现在思想层面、管理层面和一线的用户层面。

 

　　以销售为龙头的思想转变

 

　　在中技桩业，很多订单的供货周期、供货型号、供货量并不完全一致。在没有IT介入的时候，中技桩业的操作模式处于一种介乎按库存生产和按订单生产之间的模式，即销售有了发货需求，再结合库存情况安排生产，这样发货周期就被延长；不仅如此，由于原料的采购价格波动频繁，且有了需求有了生产任务才产生采购需求，让采购工作变得很被动，原料很难实现及时供应，为了赶上生产周期不得不提高采购成本……与此相反是，每个月度各环节提交上来的报表都很漂亮！在准备上线ERP的时候，中技桩业便形成了一个思路，那就是以销售为龙头，从做报表到提供数据。以月度出货计划、库存为依据，提前做出月度采购计划，解决采购时间紧迫、被动的问题；而根据各个区域的月度配桩需求，实现模具的灵活调配，按计划生产……从一次配桩、二次配桩到三次配桩、四次配桩，每一步数据都更加精准，成本、供货周期、部门协同也得以更好地控制。

 

　　如果说，IT的介入能够让生产与销售的过程更加协同，那么，一厢情愿的跟踪式管理显然存在一些无法控制的风险。ERP的设计建立本身排除了人为的很多因素干扰，即在流程规范的前提下，ERP的价值才能被充分释放。在中技桩业的IT体系里，OA则扮演着这样一个角色。咨询顾问出身的姚予龙，在实施过程中最担心的就是领导由于出差或者会议、没时间等各种原因造成规范难以执行。为此，姚予龙特别强调OA与ERP、CRM的集成，并统一打包在泛微移动OA办公平台上，销售合同审批、费用审批、发运货审批、采购申请……都通过OA系统进行规范，同时在移动办公平台上做了布署，给领导提供随时随地进行审批的平台。以前，合同审批要等领导回来，或者打个电话就算审批了，不充分的沟通带来后续一系列的问题，批了还是没批，这个最基本的问题都无据可依，更谈不上风险控制了。

 

　　不仅如此，通过OA与ERP的集成，在审批流程中加载关键控制信息的方式，让以往依据经验审批变为依据数据审批，更加有据可依。比如在采购订单审批流程中从ERP中读取历史的相关采购数据，实时展现近期时间段内同类原料的采购价格，以及兄弟单位的采购价格，防止出现采购价格过高、采购量过多等情况的发生。同时，由于避免了随意修改数据的情况发生。而真实的经营数据对企业决策而言，无疑是至关重要的，同时也是企业进行自我风险诊断的第一手资料。

 

　　这一点，很少有乙方能够帮助企业做到。而中技桩业则抱着发现问题、解决问题的态度解开了这个谜团。系统上线一个月后，项目组发现，ERP系统记录的数据与实际的数据相差很大，远远超过了预估的标准。为什么数据不准确，问题究竟出在哪个环节？显然，按照原来的工作模式照搬到IT系统上来是行不通的。安排项目组亲自到生产一线参与记录后，发现了数据不准确的来源所在--集中时间统一盘点，对桩型、数量的记录比较随意，与实际的生产过程数据经常出现误差。比如，在装笼（制桩工序之一）环节，工人要标记桩型、数量，但为了简便，实际工作中只是标一种桩型，另一种桩型就通过计算获得。而一旦存在漏记的情况，数据准确性就无法保障。项目组还发现，在张拉、离心、蒸养环节，工人可以协调出空闲时间，于是就有了把数据准确性的问题就在这几个环节消化掉的想法和思路。经过调整，装笼环节，工人要对每一个桩进行标注，而在接下来的张拉环节，工人就负责做好桩型和数量的记录……依此类推，ERP中所需要的所有数据，项目组都制成了表，伴随生产过程进行记录和传递，最后统一汇总录入，解决了数据精准度的问题。

 

　　IT系统的实施过程，不是提要求的过程，而是与业务一线部门共同解决问题的过程。否则，很多问题都是无解的。在这个方面，姚予龙深有感悟：提交报表、保证数据精准这些是系统的要求，是公司的要求，要求可以提，但同时需要给方法，否则很难落地。