萨帕是世界领先的增值型铝材解决方案供应商，客户遍布建筑工程、配送、汽车、运输、工业等各种行业。萨帕的三大核心业务包括萨帕铝型材、萨帕建筑系统、萨帕铝热传输。萨帕于1999年进入中国，在上海嘉定区成立了萨帕铝热传输(上海)有限公司，专注于生产热交换铝材；在2003年三月成立了铝型材加工工厂，主要为通信及家居行业提供挤压铝型材部件。今天，萨帕铝型材亚太区已经成为一家拥有完整的铝挤压生产能力的公司，工艺包括挤压、阳极氧化、粉末喷涂和深加工等，业务遍及汽车，建筑，太阳能，热能管理，大宗运输，轨道车辆等多个工业应用领域。

 

　　萨帕在中国的迅猛发展，不仅得益于其国际化的经营战略和运营管理理念，更在于对中国管理模式的认同与融合。2005年，萨帕上海与泛微公司在协同管理信息化领域展开合作，通过梳理核心流程和质量体系文档管理，进一步使公司运营管理水平大幅提升，员工日常工作更为高效、便捷。近期，记者带着如何造就高效的信息化管理能力的疑问专访了萨帕亚太区信息技术总监黄燕枝。

 

　　IT架构呈阶梯形

 

　　记者：能为我们介绍一下现在你们的整体信息化情况？

 

　　黄燕枝：我们的信息化是一个"梯形架构"。最底层的是EMS生产制造执行系统，往上有计划排产系统，再往上有ERP系统，ERP系统上有刚提到的OA系统，还有BI系统。2001年我们开始使用生产管理系统，泛微OA是我们引用的第二套系统。后来工厂二期扩张，产能提高带来了生产复杂度大幅增加，因此对计划管理的要求就比较高了，所以到2006年的时候就实施了一套高级计划排产系统。2008年我们实施了OracleEBS，实施了约1年的时间。那时外部市场竞争比较激烈，管理层需要进一步利用系统来帮助决策，对数据进行分析，我们于2010年实施了OracleBI系统。OA、BI、ERP以及生产计划管理系统等组成了我们的IT架构。整体上，我们的信息化发展还是根据企业自身不同发展阶段的需求来制定的。

 

　　公司发展到一定规模后，很多传统的方式已经不能够匹配和适应公司业务发展需求，需要系统来管理和规范公司的流程，至于需要什么系统，取决于公司在不同发展阶段对信息化的需求。如果系统能实现业务的需求或者你能找到一个点可以给公司带来回报，你就可以获得管理层支持。信息化发展要和公司实际业务发展和需求一致。如果太超前可能会浪费公司的资源，太滞后就会影响公司发展。到后期IT就需要参与到业务、战略的讨论和制定中去，去获取到管理层的支持和预算。当时萨帕在上海只有一家工厂，到现在中国有5家工厂，在亚太其他地方也有工厂，是刚收购过来的，属于初步阶段，只能逐步进行信息化建设。

　　记者：您刚才提到了OA系统，我们知道，萨帕上海为提升日常管理效率，早在2005年就决定投资于协同OA信息化系统，最终慎重选择了泛微协同管理平台，能和我们具体谈一下吗？

 

　　黄燕枝：当时我们仅有一套客户化开发的针对生产订单管理的系统，侧重于生产现场管理。但我们有一些行政工作流的需求，经过选型最终选择了泛微。有了这套平台我们可以省掉很多管理层的审批的时间，OA有个好处就是在任何时间你都可以做你的审批，以前没有电子化意味着你要在公司才可以做。

 

　　后来我们又有了质量管理体系的需求，需要建立质量管理体系文档并保持记录，以提供符合要求和质量管理体系有效运行的证据。当时总部用的是Domino开发的系统，我们也试用了一下，觉得不太适合，后来使用了泛微的质量管理文档模块并做了二次开发，系统里的记录比较清晰、易于识别和检索及控制，这也是至今我们整个公司用得比较多的应用。

 

　　IT与业务密切融合

 

　　记者：您如何看待信息化对企业价值？萨帕又是怎么做的？

 

　　黄燕枝：对传统的电商来讲，其很多业务是基于IT、电子商务平台上的，是它的直接生产力。但在制造行业中，它的生产力不来自IT系统，而是来自设备、来自人员。IT这时在大部分公司里还被认为是比较边缘化的支撑，并把IT当做是成本中心。这时你就需要说服管理层，告诉他们IT投资可以解决我们的那些业务问题，带来什么回报，投资回报率是多少，这个挑战相对比较大些。IT或许不能直接为公司创造价值，但它是不可或缺的。任何流程的更改和实现都离不开IT的参与和建议，是和业务密切相关的。

 

　　在萨帕，举个例子，计划排产管理仅仅依靠人脑和excel是算不出来的，很多计划逻辑非常复杂，通过系统可以对订单有个准确的评估。任何客户都不希望有延迟交货的情况发生，那么你对订单的评审以及你的及时交货率就非常重要，这也是萨帕的重要的竞争力之一。每年我们对客户的问卷调查反馈中，及时交货率都是被客户认可的亮点之一，公司也就比较愿意在这方面投入。

 

　　把自己定位成服务商

 

　　记者：如您所说，萨帕是在不断探寻IT直接业务价值，对吗？

 

　　黄燕枝：是的，2011-2012年我们连续收购了几家国内国外工厂，也是在那时建立了"IT共享服务"，即我们作为内部IT供应商为萨帕公司提供IT服务。我把服务"卖"给内部客户，我也需要向他们"收费"。我需要核算我的投资、我的营运成本，确保能够把钱收回来，否则就会亏损。我们需要核算team的整体成本，我们的原则是做到平进平出。我们对客户承诺相关服务的SLA。比如，IT人员承诺系统一年宕机5个小时，要确保IT服务是可以达到这个级别的，整个团队要能够按承诺的服务级别去交付。

 

　　这样就好比泛微是我们的OA系统服务提供商，它致力于通过服务形成良好的客户口碑一样，我们作为内部服务提供商把方案提出来，去获得客户的认可和审批，并建立和交付服务，来保障公司享有的IT服务是很有竞争力的。