内向型CIO和外向型CMO在工作中一直保持着一定的距离；CMO的频繁更替，也让战略性IT支持更为复杂。随着社会媒体、移动技术和大数据对企业的重塑，CIO和CMO在职能上出现了很多重叠。社交媒体之类的项目可通过云计算部署，不是IT部门的控制范围，但CIO仍然要参与其建设、维护和支持，IT部门要了解社交媒体的营销特质，并帮助CMO进行社交媒体监控、内容发布管理、业务规则创建等工作。如果他们不能积极协作应对这一挑战，就面临被他人取代的危险。

　　有个笑话能说明CIO和CMO合作的困难：在面对一种未知东西时，CIO的反应通常是恐惧：“它与我的系统不兼容，很难管理，带来了明显的安全风险。”而CMO却在想：真不错，我可以把它卖掉！

　　这种视角上的差异会永远存在，但是越来越多地，他们需要展开战略上的合作，在Model Metrics云计算公司中，CMO戴夫·达尔伯格和CIO约翰·巴恩斯的合作是如此深入，远远超过一般人的想象。巴恩斯发现在生命科学领域存在移动和云服务需求，于是开发出一种产品，并在市场上大力宣传。达尔伯格则将巴恩斯的钱，精打细算地进行推广工作，双方的配合不是按部门行事，而是围绕事情的主题，这是他们的公司文化。

　　CIO和CMO职能重叠的极端案例，是IT负责人从事市场推广：克雷格·尼布是International Speedway公司的CIO和跨渠道市场推广副总，负责全国13个赛道的经营。在他的领导下，该公司的市场开支不升反降。尼布负责传统IT、呼叫中心、网站设计和全数字化的推广渠道。导致这种职能变化的直接原因，是该公司对社会化媒体的需求：需要懂得市场的CIO来帮助建立高效的指标和方法。

　　CIO和CMO的技能和背景可以互补，能够更好面对社会化、移动化时代新的市场和用户。除非他们很好地合作，否则个人和公司都很难成功。有些公司正试图设立首席客户官员，以实现当前CIO和CMO通过协作可以实现的功能，这对现有的CIO和CMO而言，可算不上是好消息。

　　那么，要在与CMO的沟通和协作中取得成功，CIO应该注意些什么呢？当然是沟通和赢得对方的信任，在具体操作中，可分解为以下最基本的行为：

　　意识到技术不等于业务，而只是公司所借助的众多工具之一(甚至不能算是最重要的工具)。技术只有被理解，用于贯彻企业战略时，才会有意义。以社交媒体为例，CMO需要CIO的帮助，从而将混乱的社会化网络以企业需要的方式进行组织。

　　放弃自我意识(和职业忧患)。CIO和CMO合作对双方难免会有风险，但雇用善于合作的人比让高管重新适应要容易的多。一方面，CEO越来越不能容忍“影子IT”在市场部门存在；另一方面，以省钱自豪的CIO们，在重视创新的企业中也会失宠。

　　CIO和CMO在技能上要有合理的重叠。双方都要重视对方的工作，必要时，甚至可以互换工作职能。这种模式应该在整个企业高层予以推广。如果CFO来找CIO，不应该为之感到焦虑。

　　合作不能局限于领导层。IT和市场部门的员工也要互相协作，部门间的条块分隔应该被灵活的层次结构所替代，以促进跨部门沟通与创新。

　　CMO和CIO都需要参与研发预算制定。对于产品和产品功能，市场与技术有各自的视角但目标一致，既满足来自客户的需求，也满足IT支持的要求。

　　在可能的情况下，用商品或服务解放IT。云计算可以替代服务器，CIO就可以集中精力去创新，也可以消除IT因为资源不足而拒绝正当要求的情形，也能换掉那些对老东西过于沉溺的人。

　　不要低估您对市场推广的价值。CIO们对营销战略的制定非常重要，因为技术是市场的支柱，可以推动公司与市场的沟通。

　　如果您是CIO，要参与新的CMO招聘。团队协作的成功，取决于CIO和CMO在入职前是否确定了合作的目标。因此，如果公司正在寻找新的CMO，就要积极对与，描述或推荐您心目中的理想人选，并对对候选人进行深入的面试，以打造自己的梦之队。