实行资金集中管理与控制，就是要在保证集团内部资金流动性的前提下，减少资金闲置，降低资金成本，充分发挥集团整体资金的规模优势，最终实现资金留存和运用的合理化。经历了经济环境的多次变迁，在资金吃紧的情况下，采用资金集中管理提高企业资金的利用效率，本应是一个在全球范围内被普遍接受的有效的模式，但在国内企业的实际运用之中，却不可避免地遇到了一些尴尬。因此，在不得不为，又要规避尴尬的困境中，如何让资金集中管理发挥出合力作用，成了一个大课题。

 

　　败局与胜局的差异点

 

　　谈到资金集中管理的败局，首先让我们想到的是北京普尔斯马特会员购物企业集团。中国普马的实际控制人刘五一于1996年在美国获得了普马特许权，注册成立了北京普尔斯马特会员购物企业集团。此后的八年时间时，刘在北京、成都、昆明、长沙等地开了41家分店。然而，过快的发展速度也为其日后的发展埋下了隐患。2004年7月，南方建材以“拖欠房租”为由将普马告上法庭，引发“普马资金链断裂”危机。自救失败，普马一夜之间分崩离析。

 

　　从资金集中管理的角度分析，中国普马的败因非常简单：普马系内部有近40家公司、60多家大型超市，普马总部在全国范围内统一调配资金。但是，普马总部却没有在此基础之上实行现金池管理模式。以致于收支两条线、抽取子公司注册资本的资金集中管理模式所造成的，只能是巨人的倒塌。反过来，普马总部如果当时把资金管理制度稍做调整，并且在第一家昆明子公司出现支付困难时，总部马上通知银行采取措施，隔断昆明子公司与其他子公司的资金流转，将风险控制在昆明，然后通过危机管理来逐步缓解支付压力并解决债务，那么也许今天我们还可以选择到普尔斯马特购物。

 

　　与中国普马相比，中石油实行资金集中管理之后，却取得了空前的成功。财务管理费用的高低，往往是衡量一个公司管理水平和运行机制的重要指标。而在1998年初，中石油集团一年的全部财务费用高达119亿元，但仅仅是通过集团财务管理模式的转变，到了2001年，中石油的财务费用就降到了只有三年前的一个零头。

 

　　对此，只要我们稍加比较，就会发现走出资金集中管理尴尬困境的捷径。

 

　　全面预算管理与资金集中管理的关系

 

　　与中国普马相比较，中石油集团的组织架构更为复杂，它包括了上下游、内外贸、产销一体化，跨地区、跨行业、跨国经营等多种业态。其财务管理复杂性，也远比中国普马要复杂得多。但是，中石油集团在引入资金集中管理的同时，也引入了全面预管理、债务集中管理、会义核算集中管理，这些系统形成了有序运行的整体。

 

　　通过全面预算管理，中石油集团将一切收入纳入预算，将任何开支也纳入预算。而从组织架构层面来看，任何业务部门、业务类型都必须纳入预算。

 

　　同时，通过推行全面预算管理，中石油集团将集团公司中的财务男人公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预逄管理委员会日常办事常设机构，通盘考虑上市和未上市企业的预算指标——考核设立协调机制。进而通过大预算管理，将投资、成本、费用、收入及分配等财务活动纳入集团预算，加强对产品流向、资源配置、产品收入和支出等要素的管理控制。而最为重要的，是中石油集团通过信息管理系统的建设，对所有信息进行管理的控制。

 

　　简要地说，中石油集团不同于中国普马之处，就在于它同时利用资金集中管理和全面预算管理，这两项管理措施如同鹰之两翼，一直辅助中石油集团的财务管理水平在更为广阔的空间中不断提升。

 

　　如何让资金集中管理发挥最大效益

 

　　如果我们将资金集中管理比做将拳头攥紧，从而可以发出更大的合力，那么它在集中力量的同时，也将诸多资金风险如同鸡蛋一样放入了同一个篮子之中。与此相对应，全面预算管理却可以降低这种风险。从正反两方面的经验和教训中，我们甚至可以得出一个结论：要想让资金集中管理发挥出最大效益，先要实施全面预算管理，从而打好资金管控的基础。而借助信息化的力量，将上述管理分解成可控的管理制度，难度并不小。这个时候，系统的实施水平，往往就决定了整项变革管理的成败。

 

　　这种条件之下，用成功的全面预算管理打下一个良好的基地，就显得尤为重要了。从这个角度分析，我们会发现，虽然市场上存在着不少种全面预算管理软件，但元年诺亚舟长期以来打造出“咨询+软件+服务”的模式更为贴近准备实施资金集中管理和全面预管理企业的需求。

 

　　深耕管理会计领域十四年的元年诺亚舟公司通过长期的深入行业实践，在保证培训体系和沟通机制的基础之上，打造出了一支职业化、专业化、高素质的顾问团队。通过自主研发的E7-Planning全面预算管理系统或者Oracle Hyperion解决方案的完美结合，传统企业可以获得大幅度的管理基础的提升，从而能够通过会计和管理的双重视角，在管理的方向指引上获得极大的外部推动力量。

 

　　而从产品层面来说，E7-Planning全面预算管理系统，整个企业的全面预算管理被整合到一个统一的平台上来进行。有助于价值创造型财务管理体系的全员参与。通过领先的商业智能平台和多维数据库技术，不仅实现了战略目标、业务计划与财务预算的完美结合，还可以通过灵活的管理驾驶舱和报表平台，使预算的执行分析和监控更直观地呈再在决策者面前。而这种透明度也更易于使集团总部和下属分公司达成财务指标的一致性。

 

　　至此，我们会发现“如何让资金集中管理发挥出合力作用”这个问题的答案并不复杂，用资金集中管理+全面预算管理形成财务管理腾飞的两翼，用信息化为这两翼提供腾飞所需的动力。在此基础之上，企业的财务管理水平一定会上升到一个新的台阶。