说到做企业信息项目，大概没人否认选平台的重要性，但对“势”这种“加速度”的影响力则重视不足。在企业众多大型项目中最能体现这种影响的尤属在全企业范围内实施的ERP项目，而其它项目虽道理相通但都局限于特有的领域；另外，ERP是通过信息管理技术驱动企业变革的典型，这种变革可以是彻底打破原有秩序的突变式变革，也可以是实现管理环境转型的渐进式变革，而变革无不是顺势而变。所以，无论做项目还是进行变革，CIO除了需要把握天时，也要选好“地利”。本文介绍在民营企业实践中的一些认识和体会，不一定适合其他类型的企业。
何谓地利？
地利指的是客观的准备，条件。想做成一件事，除了要有机遇外，还要有客观条件的支持，所处的“地势”适于自己的施展发挥。
在企业变革主要集中的人、科技、经济、地域等四大载体上，CIO同时视作目的和手段的“科技和地域”——即“地利”，不仅对项目成功与否影响很大，而且影响到今后企业的IT格局，关乎到企业的长远发展。
如何选择？
1、建在哪个厂商提供的软件平台上？
毋庸质疑，选择一个合适的软件是最重要的考虑之一。选型的思路、方法、风险涉及整个企业，几乎每个人都会受到影响，Dell早期的ERP案例很好地说明了这一点。ERP是基础平台，后续的平台都要和ERP进行整合，而ERP的实施是长期行为，所以对其选型一定要基于后续的应用，能够长期支持企业的战略。除了成本低、成熟度高、使用功能完善、运行稳定，有更强的可扩展性等技术、商务指标外，还可从管理的视角，用企业管理咨询常用的“对标”方法寻找有可比性的参照系来评估这项投资的价值：
①行业市场。看软件厂商是其行业标杆或在企业所处行业中有特殊的影响力？尤其看在高中端市场的表现如何？企业选择软件厂商就象客户在商场选优质产品还是普通产品——质量、功能大不一样，当然钱也不一样。同时，企业也要看清楚自己的行业特征和行业地位，是行业龙头还是一般企业，有哪些特色可以成为厂商的典型用户？——会直接影响到厂商是否重视你，乃至助你成功。从一些企业的案例中发现，选型往往仅从产品维度去看，较少看到被选的厂商（和软件）会对企业自己所在行业发展的影响。
②资源。看厂商提供的资源，包括它的渠道、实施服务以及实施过的企业，尤其关注人力资源市场（能为该厂商提供第三方服务的公司和顾问的数量），这样CIO选择服务和支持的空间就大，信息化路上风险多，多些“备胎”方便应对不时之用。平衡资源与需求是个长期的活，二者经常处于变化之中，对资源的锱铢必较无非是提醒企业：看清自己的需求和“消化”能力，不做超出能力范围的事。
③成熟的管理思想和帮助企业决策的管理模型。ERP软件与企业的管理、业务结合较深，重在实施，模型成熟度的高低体现在对企业业务流程的整合和数据的标准化上，能够帮助企业顺利摆脱“人治”和“经验管理”的桎梏；而“管理+IT”的思想使企业向基于信息管理所要求的机构扁平化、业务流程化的方向发展，进而满足业务应需而变的要求，使企业的管理水平有一个跨越式的发展。说句题外话，如果CIO能够抓住伴随而来的机会：“IT部门向运营部门转变，IT人员向管理转型”，则视野会更广、舞台会更大。
④加快企业“升级”的方法论和技术开放性。系统上线绝对是完成了一次“企业升级”，但后面还有许多各种形式的升级，企业想避也避不开：小到软件打补丁（可能改变流程），大到新的技术替代（比如利用云计算和在线软件），甚至是业务调整或战略转型。升级其实是企业在应对“市场变化”，一些升级不亚于重新上线，对现有流程的影响不可低估，尤其是蕴含的风险，比如说停产。所以，在ERP软件中总能通过选择、组合找出解决问题的方法，开放的源代码又可以进行各种功能增强，这些对实施和升级同样重要。回到软件，具体看它的柔性配置、二次开发、后期管理维护等支持能力。
⑤品牌形象。企业因采用国际知名软件，会在企业头顶形成一种光环，增强企业在行业中的影响力和竞争力，对“彰显企业品牌和管理实力”是一种很好的衬托。例如，对接外单的企业，由于外商对企业管理水平的信任（可以请其看看运行的ERP系统，笔者曾这么做过），会直接提升接单的成功率；对想要上市的公司满足合规要求带来帮助，例如，在ERP中业务与财务是紧密集成的，加上业务追朔和权限限制功能，使财务作假的成本很高，从而减少作假行为；对帮助员工成长也是不同的，美誉度高的软件会带来对人才的“凝聚效应”，犹如一个好的“平台”对人成长的帮助和才能的发挥，出于崇拜“权威”的心理，员工做事会更用心。这些积聚起来，会提高项目的成功率。
⑥一般支撑企业运营的核心系统有构成企业内部两大神经的ERP与MES，以及供应链两端的SRM、CRM，有研发的还要包括PLM，所以除了看厂商提供的“解决方案”能否切合企业当下的需要，企业也需要按照有序渐进的发展思路选择适合自己的路径，即选ERP平台时要考虑总的发展路线图，要考虑这些系统的整合问题。在企业信息化从纵向一体化向横向一体化的阶段发展时，这些运营系统又与其它系统彼此形成“皮”与“毛”的关系。因此，CIO在勾画“总体规划、分步实施”的业务全景时，解决方案不能只听厂商售前的（深度、广度都有局限），最好能咨询有经验的行业顾问的意见，避免导致后面的混乱。当然，做任何设计规划都是知易行难，难在不能准确掌握企业的发展方向和思路，加之自身的能力约束。
⑦（选择好的）ERP中蕴含的体系化能力，使其成为一个产业链或不同企业体系的整合的载体，从而引出以下话题。
2、建在企业的什么地方？
按照“业务决定应用”的路径方法，来看看非投控型集团企业的运营管控需求（区别于：一些仍头戴制造企业帽子的企业已经转做投资、房地产了，它们的管控模式是不一样的）：
集团企业如果只搞单体，有很多利益是挣不到的。为了让集团的愿景渗透到集团的每一个角落，且防止子公司/事业部的行为失控，建立由总部掌控的中央集权体制，对不同的子公司和事业部，从理念到工具都需要融合。“上意下达”体现集团的统一标准和要求，“下意上达”则是将独立思考的运营结果及时让集团掌握，使PDCA得以进行。从“企业资源规划”本质来理解，建在总部有利于集团经营资源的管理和协调，然后在进行适当的个性化处理之后，可以标准化地复制到其它子公司中（多一个Client而已）。例如，实现大财务、大采购，对资源统一管理利用，发挥最大效益；集团除了加强对下属工厂的纵向管控，也可以促进子公司之间的横向协作，乃至对将来并购整合业务的帮助；统一的标准化不单指财务方法和统计口径，而是企业管理要素的统一化、规范化、简单化，即使“错都是一样的，改起来也容易”来降低数据不一致带来的整体风险；对母/子公司岗位及人力资源的精简，可以省去许多费用等等，使得集团的供应链管理、生产管理、财务管理三大管控体系化繁为简，提高经营效率和整体运营能力。
也有选择在企业某个工厂建的，先树立一个样板，然后向其他工厂“复制”，这其中反映了在集团内部不同实体的强势地位，因而出现“强现场，弱总部”的失衡状态。但CIO可曾想过：受不同的企业文化影响，归集到集团总部或是总部想统一号令时，会是一个什么样的情形？带来的哪种执行力会更强？无统一标准改动会有多大？
当然，条条大路通罗马，殊途可能同归，CIO没必要坚持到使自己感到不愉快。思维和工具仅是一个必要条件。
3、建在“云”上？
越来越多的企业开始将ERP建在集团本部，把以往分散在各分支机构的数据中心整合到了本部，除了解决长期困扰的信息孤岛等老大难问题，重要的是：实现了集中管控，节约了战略成本。随着虚拟化和网络技术的发展，出于对投资成本和建设灵活性的考虑，整合方式多是通过企业“私有云”实现，ERP建在其上，IT资源还在企业内。但随着分散式生产以及移动终端增长所推动的“云办公”的发展趋势，这种仍属传统的IT建设模式正在失去优势。企业向动态业务模式转型，传统的IT建设方式如何满足灵活、开放、高效的需求？“云计算”是一个答案，而微软、SAP等国内外厂商均有在线产品。
作为新的使用及交付模型，IT从庞大的整体化设计转变为模块化设计，并借助模块化方法平衡业务需求和IT需求，可以更好的应对未来未知的业务要求，加快业务发展、适应变革、提高灵活性。选择“云计算”，也是在选择“地利”。
“用云计算”的本质是“用互联网”。现在许多企业的IT和业务已经离不开互联网，只是“触网”的程度不同而已（比如邮件系统是最早选择SaaS服务的）。云计算并没有把传统IT所要承担的使命消灭掉，而是将原有IT基础设施转移到了新的平台上，用新的互联网技术和架构取代传统的IT技术和架构，对于企业而言买“计算机”的时代变成了买“计算”服务的时代，这样不仅节省了IT成本，更重要的是在云计算平台上，企业可以重新思考自己的业务问题，借助管理和外包，使IT部门更专注于关键的策略职能。CIO确实需要考虑在云时代的转型问题，从信任传统软硬件厂商到信任云计算是一种安全的服务，接受“私有云”的消失或混合云的建立，数据中心总不能无限制的扩展。跑在“云”上的ERP，以前多选择IaaS或PaaS平台来建立，现在则可以看到“轻资产”公司选择SaaS服务来实现。
关于新的技术，我还是持思维要跟上的观点：企业不一定要盲目跟风，但一定要去了解，这是IT行业的变化而非策略的选择，对企业来讲是一个可以长期发展的路径。在这个新的商业模式下，底层的云提供商、云平台上的开发商、云的用户之间到底如何协作还需要磨合，有许多挑战。
小结
如果把择天时、选地利比作航向设置和掌舵，航线对了，事半功倍，航线错了，南辕北辙。通过“对标”来比较评估选择标准应该不会吃亏，剩下的就是如何调动人的积极性，再好的思路和正确的观念，没人在下面抓具体落实，结果都不会令人满意、效果也不会彰显，这些需要有一个连贯的策略来取得。
