某制鞋企业刚刚完成了一个流程优化项目，其最核心的快速补货流程的效率得到了大幅提升。正当整个项目组为之欢欣鼓舞并准备摆下庆功宴时，突然收到来自质量管理团队的投诉，指称流程优化项目组擅自更改运营流程将极有可能导致下个月ISO9001的年审无法通过。

　　我们再设想一下，如果在某企业内随便找一个员工，问他是否知道在其职责范围内的某件事应该如何操作，他可能随口就可以说出个一、二、三来。但是，如果我们再追问一句，“你是否确认这样做一定满足了企业的各种管理要求，包括ISO9001、六西格玛、精益化管理、平衡计分卡、HSE、风险控制以及公司有史以来所发的所有规章制度？”,绝大部分情况下这个员工是不敢确认的。

　　类似上述情况还可以举出很多事例，我们将此称为“管理体系孤岛”的现象。一个企业在发展过程中往往会不断地引入并应用各种先进的管理理念和方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开，并随着项目的结束给企业留下一套套的管理体系和制度。由于这些体系和制度之间并没有进行过有效的整合，从而造成各体系之间存在相互脱节甚至相互冲突的情况。另外，这些项目通常又是以一个或几个部门为单位展开的，职能部门由于职责分工所造成的边界效应也进一步加剧了“管理体系孤岛”的形成。

　　“管理体系孤岛”给企业造成的直接问题就是各种管理要求不能被真正全面地执行。当然，执行不力不完全是由“管理体系孤岛”所造成的，但是这个因素却是被企业普遍忽视的。企业管理者在分析为什么员工的执行力不够时，很少会承认是因为自已没有把“应该怎样做事情”讲清楚。

　　天津有一家很着名的企业，其多年来所制定管理制度有四五百本之多，最后导致具体执行时员工都不知看哪本制度为好。其采购员曾抱怨说，“哪道我下采购订单时需要先看一下全面风险管理小组给我的《内控手册>>,然后再看一下质量团队给我的ISO9001的《程序文件>>,之后再看一下平衡计分卡项目组发的《行动计划>>,接着再看一下ERP项目组写得《采购流程操作手册》,最后再下采购订单？”.那么，这位采购员下采购订单时究竟是遵循什么流程呢？其答案是：“按ERP规定的流程来做”.为什么呢？“因为ERP规定的流程都是固化的IT系统中的，绕不开！”.那么，其它管理体系的要求是否被执行呢？这位采购员的回答是：“你只管做了，有问题他们自然会来找你，不来找你自然就说明没有问题。”

　　“管理体系孤岛”给企业带来的另一个问题就是直接造成了各种流程上的断点。企业在内部建立这么多的管理体系和制度，其根本目的是更好地满足客户及利益相关者的需求，同时符合法津法规的要求。因此，企业各种管理制度最终应构成一套“端到端的流程”.“端到端的流程”是指为了满足来自客户、外部监管机构及利益相关者需求的一系列连贯、有序的活动的组合。而“管理体系孤岛”恰恰使得企业“端到端流程”中产生了很多的断点，这些断点直接带来了一系列的管理问题。

　　比如，某电信公司发现大客户对其利润所作贡献越来越多，决定成立大客户管理部并由此部门重新梳理和优化其VIP服务流程，以期提高这批客户的满意度，进而提高其忠诚度。结果，此大客户管理部设计出了一整套高质量的服务流程，比如在营业厅有专门的VIP室，有特定的服务流程等等。但当大部分的服务都堪称一流时，整个流程的最后一个环节即付费环节却没有特别的安排。结果，当一个大客户在VIP室享受了一整套贵宾服务后，还需要在普通的营业大厅排队付费，造成客户非常不满。究其原因，是因为付费管理体系是企业内控管理的关键节点，由专门的部门负责，并在公司内部实现垂直管理。

　　要消除上述“管理体系孤岛”的现象从而避免其所带来的问题，就需要在企业内部引入流程管理的理念和方法，并用流程管理来实现企业内部管理体系的整合。所有的企业，无论行业和规模，无论是否实现了流程管理，业务流程都是必然存在的。这些客观存在的业务流程类似贯穿于人体的神经系统，而业务流程管理的目标就是完整一致地贯彻企业战略目标，并在日常运营活动中对战略加以支持。业务流程管理就是一个针对外部环境和企业战略不断调整内部流程、相关组织机构和信息系统的过程。具体来说，用流程管理整合企业管理体系的过程就是用业务流程这套企业的“神经系统”实现“四个统一”并进而整合企业管理体系的过程。所谓“四个统一”即设立一个统一的流程管理机构；采用一套统一的流程描述语言；梳理一套统一的流程手册和岗位职责；建立一个统一的信息化流程管理平台