一、引言

　　随着企业经营规模的扩张，企业的信息化建设从局部业务应用发展到企业集成阶段，综合考虑，企业毫不犹豫地选择了SAP（SystemsApplicationsandProductsinDataProcessing）—全球管理软件的领导者，作为企业信息化的建设平台。在选定了SAP软件实施商合作之后，企业启动了规模宏大（业务范围、参与人员、资金投入等）、应用深度融合的信息化建设历程。

　　企业的日常管理是柔性的，而软件设计的流程、数据则是刚性的，两者的第一次碰撞必然迸发出强烈的冲突，使得信息化建设突显出举步维艰的难堪。当初美好的愿景变得黯然失色，随之而来的抱怨此起彼伏。于是，企业部分人员开始怀疑软件，甚至产生了放弃SAP软件的念头。若是放弃，信息化投资保护怎么办，项目失败的责任由谁来承担；而且，一些核心业务流程已经运行在系统中，根本无法回退。若是继续使用，势必存在着数据输出效率问题、系统操作便利性问题、业务流程的适应性问题，等等，诸如此类。上述描绘了多数企业初次与SAP合作的情形，真可谓骑虎难下。

　　列夫·托尔斯泰说：“幸福的家庭都是相似的，但不幸的家庭各不相同”。笔者不想过多的分析“不幸”的原因，因为“‘不幸’的企业是各不相同的”。笔者认为：企业信息化建设是一场管理革命，类似中国大陆的“改革开放”，需要十年、二十年、甚至上百年的时间。在这个前提下，多数企业必然会选择后者：继续使用下去。但诸多的问题如何让企业在信息化建设中继续前行？笔者用自己的实践总结了“五项举措”、“两个关注”，以此诠释SAP系统应用的使用和优化过程。

　　二、五项举措

　　首先，重视基础管理，强化各类“主数据”的准确性。早期实施了SAPERP系统的企业存在着一个普遍的现象：主要业务流程运行基本畅通，财务核实符合国家财税要求，账务处理正确无误；但作为产生采购计划、生产计划的物料需求计划（MRP）的应用却实在令人作呕：分解后的计划数据根本不可用。什么原因招致了MRP的颓废？笔者简要分析如下：MRP能否产生准确的计划数据需要三个基本条件：（1）物料“主数据”准确；（2）原料库存数量准确；（3）物料清单（BOM）数据准确。只要其中一项内容存在较大偏差，MRP运行就是惘然。众所周知，物料“主数据”、材料库存数量、BOM都是企业最为核心的基础数据，务必准确无误。这些数据的不准确恰恰折射出企业基础管理的薄弱。基础管理工作缺乏技术含量也没有业务难度。一个软件公司或者一个管理咨询公司能帮助企业持续实现基层管理的改善吗？答案是否定的。

　　在企业没有实施ERP系统前，基础数据尽管不准确，但员工依靠自己的工作经验来维持日常经营与运作，这种状态是以牺牲运转效率、加大库存存货、提高资源投入为代价而实现的。一旦实施了信息系统，刚性的信息系统与经验式的柔性管理方式就发生了强烈的冲突，基础管理薄弱、基础数据不准确的问题暴露无疑。工作态度和执行力决定着基础管理是否能够改善到位。因此，笔者认为：以“不怕有问题，就怕不讲理。不怕你落后，就怕不上进”的态度进行基础管理，就能迅速扭转管理薄弱的现状。在这期间，信息部门会同企管部门梳理基础管理工作日常运作流程，明确各部门的管理责任，使用信息系统的流程管理功能固化日常管理过程，形成行之有效的日常运作机制，“主数据”的准确性就能得到持续不断的优化。

　　其次，以需求为导向，开展SAP系统应用深化。若说“需求导向”，亦是旧调重提，多数企业在信息化建设方面都是以此为由而发起的。但是，大都企业缺乏具体的聚焦，到底是谁的需求，对方需要什么？基本上没有准确的界定。我们知道：ERP系统是承接企业战略、分解企业战略，明确工作任务并赋予执行的综合信息系统，它把战略分解到企业的最基层员工身上，如：仓库管理员、物流发货员、应收会计等等，他们是信息系统的使用者。管理者需要系统帮助实现管理。基层使用者要求系统简便、快捷、高效、准确，管理者更倾向于过程控制、管理安全、流程可溯。事实上，SAP系统并不能完全满足这两类人员的诉求。比如：很多集团型企业会把同类的物资集中到某一个法人进行管理，这样可以节省成本、减少损失和浪费。在没有实施ERP系统时，不同法人之间进行物资领用时，领用员工仅填写、确认纸质领料凭证，即可领取实物，方便快捷。但是，一旦实施了ERP系统，该业务处理变得极为繁琐：一方要执行销售订单、交货出库、发票确认，另一方须录入采购订单、执行采购收货，同时向成本中心发放材料。诸如此类的业务过程比比皆是。ERP系统业务处理过程满足了管理者的需求，把以前没有细分的业务处理全部部署到信息系统上。但是，基层员工则无法忍受这样冗长的业务场景，抱怨与抵触油然而生。也就在于此，基层员工是信息系统的执行者，他们对待信息系统的态度直接关系到系统应用的成败。因此，解决基层使用者的诉求并兼顾管理者的需求就变得迫在眉睫。笔者认为：ERP系统“上线”后，开展客户化的应用开发，提高业务操作的集成性尤为重要。其实，SAP系统完全能够满足这样的客户化集成开发，通过简单的代码处理，就可以把上述环节（销售订单、交货单出库、发票确认，采购订单、内向收货、发料到成本中心）集成起来，在一个屏幕界面中完成业务处理系列，基层员工根本感觉不到工作量的增加，整个过程一气呵成。

　　再次，周而复始的开展问题收集、处理机制，循序渐进地推动系统应用优化。信息化团队按照企业业务管辖范围的划分，分别召集业务部门的用户及核心人员开展系统应用交流，了解使用中存在的问题，发现新的需求点。会后，帮助业务部门开展工作协调，针对具体问题和需求制定解决方案，在业务部门的配合下，将各种方案逐一落地。类似的交流和整改在业务部门之间轮番开展，久而久之，问题越来越少；在新需求的驱动下，更多的系统功能得以应用。例如，客户信贷管理是多数企业最为头疼的难题之一，每个客户复杂的历史和辛酸的现实状况让系统一筹莫展。若全部部署信贷管理机制，当前的交货和发票处理就会戛然而止，必然引来客户、销售人员的抱怨和投诉；若全部客户开放信贷管理，到期应收账款风险居高不下，怎么办？要区别对待、分步处理。对没有历史遗留问题、现状较好的客户可先行部署信贷管理机制，同时，处理其他客户的历史遗留问题。随后，在有少量问题的部分中客户部署信贷控制；最后，全力以赴的处理“钉子户”。笔者主持某企业信息化建设时，曾经花费了2年半的时间才完全解决了客户信贷管理问题，可谓是任重而道远也。

　　第四，以“求真务实”的态度对待信息化建设，不断调整企业绩效考核机制。企业中对同一指标往往存在不同的数据结果。例如：“销售收入”，财务部门以出具发票金额作为依据，而营销部门则以发货金额作为最终结果，到底谁是“销售收入”？为什么会出现如此的情形？归根结底是一个利益问题，营销部门要维护局部利益，常常夸大其词；财务部门要降低坏账风险、减轻责任负担，就会压缩数额。信息部门作为职能管理部门，应该主动推行变革，以“求真务实”、公平公正来改变企业的考评体系。笔者当年就尝试了这样的变革，成效卓著。

　　最后，善待信息化队伍，重视团队建设和梯队建设。信息化建设是“技术、应用、管理”的统一，技术是基础，应用是手段，管理是目的。没有良好的技术作支撑，应用也就无从谈起。企业、软件公司、实施咨询三者始终伴随着信息化建设过程，但是角色不同。软件公司以销售许可证为手段达成销售收入的增加，实施咨询方以推行解决方案为手段挣取更多的利润，只有企业，是以使用软件为手段不断改善自身管理水平，是信息化建设的主导者，最终决定着信息化建设的成败。其中，企业信息化团队承接信息化实施与应用，主导信息系统日常运行、维护，执行信息系统业务变革。所以，团队的稳定及建设决定着信息化的成败。然而，很多企业依然使用着“旧人哭新人笑”的用人理念，使得团队建设变得举步维艰。例如，有一年轻小伙儿，初到企业月薪5000.00圆，经过两年SAP系统实施的锤炼，已是信息化团队骨干成员。小伙子以个人的成长及贡献要求加薪，目标是增加2000.00圆，人事部门直接砍掉1000.00圆，小伙儿黯然离去。后因工作需要，必须补充空缺，人事部门发出招聘需求，又因外部顾问价码水涨船高，候选人以月薪10000.00圆入职，但其能力远不如离职的那个年轻小伙儿。本来7000.00圆可以解决的问题，最终花费了10000.00圆找了一个“蹩脚”顾问。类似的现象时常发生在信息化团队的人员更替方面，实在悲哀呀。

　　三、两个关注

　　作为软件供应商，SAP应该更多的关注“老客户”项目实施进程，给予资源、技术方面必要的支持，实现信息化建设的“双赢”。期初，企业对SAP软件的认知、应用、技术把握方面较为肤浅，需要SAP提供必要的支持，解决实际的业务管理问题。期间，若SAP软件能够为企业解决诸多问题，企业在实现阶段性信息化建设成功后，将继续与SAP合作，购买其它业务领域的套装软件。众所周知，与“老客户”相比，向一个“新客户”销售一套SAP软件，往往需要花费更长的时间，投入更多的资源及相关的人力成本。孰难孰易，结论一目了然。

　　企业时刻牢记企业信息化建设的目的，关注信息化投资回报，实施行之有效投资回报分析。信息系统的价值包含成本、效率、效益、管理、安全、合规等，这些内容应该得到量化，对比信息系统实施前后的变化，找出投资回报所在。信息系统实施前，可先行统计历年来企业的经营指标，当然，内容亦是包罗万象。经过一段时间的运行和优化，再行统计对应的数值进行比较和分析，得出结论。笔者曾经领导一个知名快速消费品企业的信息化建设，主导了该企业主要信息系统的实施与应用。期间，使用该方法分析企业信息化建设的投资回报，其内容涉及“管理提升”、“基础管理改善”、“工作效率提高”、“经济效益取得”。

　　读者可能会质疑：“这些都是信息化的功劳吗？”其实，笔者也不敢相信，这其中有信息化的作用，但不全是。因为信息化只是手段，当通过信息系统暴露出企业诸多的问题，企业也有意愿纠正这些问题，在实际工作中行动起来，以信息系统为依托，强化职能管理、业务管理，达成了应有愿景。从这个层面来讲，信息化只是“抛砖引玉”。当然，若真能“引玉”，把信息化作为“抛砖”，也未尝不可。

　　四、后记

　　笔者曾经主持国内某知名快速消费品企业的信息化建设，完成了该企业主要信息化系统（ERP、CRM、BW、BO等）的构建、实施、应用优化及业务集成。期间，整合企业信息化资源，锻造了一只优秀的信息化建设团队，扎扎实实的将企业业务流程及信息化愿景通过信息系统来实现。当然，笔者入驻之初，该企业的信息化建设千疮百孔，SAPERP系统应用举步维艰。面对如此现状，笔者毅然决然的推行“五项举措”、“两个关注”，最终取得了信息化建设的阶段性成功。