一、绿洲ERP实施的特点和实践
绿洲公司属于船舶配套企业，是典型的离散型制造企业，结合船舶配套的特点，具有严格按订单计划生产的特征。但是由于绿洲公司产品的多样性，也有一部分产品不是按订单排产的，比如离心机产品，因此在生产管理上就存在按订单排产和市场预测排产两种需求。绿洲在核算上采用一级核算而在生产管理上采用二级计划模式，由公司统一下达年度和月度生产计划，生产单位细化总计划并组织生产。公司按产品类型组成三个分厂，完成从船用到陆用不同类型的产品生产任务。针对绿洲的具体情况，在ERP实施实践中我们着重关注了实施目标实施方案、数据的准确性以及业务与核算结合等几个关键问题。
1.ERP实施目标
要成功实施ERP必须考虑企业基础条件和管理瓶颈，针对绿洲公司产品生产管理复杂度较高而基础管理相对薄弱的现状，经过反复调研和推敲我们确定了在生产业务上以生产分厂的计划为龙头，覆盖生产分厂的全部生产管理业务；在生产业务的上下游，以销售订单为龙头，以财务成本核算为重点，集成企业主要物流和经济业务，组成ERP实施的完整体系。同时在具体实施时又选择了船用锚绞机、舵机和离心机等指定产品的生产管理业务，工程机械分厂和离心机分公司两个生产管理单位作为突破，以此来带动ERP实施推进。这样实施的难点在于业务上两种模式并存难以协调，优点在于避免大规模地流程变动，克服管理瓶颈对业务信息化的阻力。实践表明部分产品生产管理业务的实施成功，以及成本核算业务的信息化推进为企业进一步管理提升和精细成本核算作出了样板和方向。
2.ERP实施方案
在ERP实施方案的设计上我们重点抓住了集成化和个性化相结合的原则。先说集成化，集成化指企业经济数据和生产管理业务必须集成在一个系统中，否则不能真正实现精细化管理的目的。因此，我们把企业经营、销售、物资采购和供应、财务管理、成本核算和生产管理业务全部集成在ERP系统中运行，在实施中除部分没有纳入系统运行产品的生产管理业务外，全部在ERP系统中完成日常业务。这样做的好处是ERP系统承载了企业完整的经济和财务数据，成为企业的数据仓库。其它业务需要的经济数据全部抽取自ERP系统，例如监察、审计对于经济业务的审批，企业经济数据报表来源等等。其次是个性化的要求，主要针对企业不同产品在核算上有项目（按船套）核算和品种核算的区别，在生产管理业务上也有按项目（船套）管理和按产品管理的要求，因而在生产管理上就形成了两套实施方案。
（1）按项目管理的锚绞机产品
锚绞机产品是按订单生产的，按项目管理的特点是在流程和核算上始终以项目为要素。首先销售合同在进入ERP系统时先以船套为单元编制厂内项目号，项目号贯穿整个产品技术准备、生产和交货过程。技术中心以项目为单元确定产品清单和船检要求，完成全部产品设计技术文件、材料定额和毛坯技术要求，提交项目设计BOM。经校对后的项目BOM由技术中心导入ERP系统形成项目制造BOM。所有按项目管理的料品（通用件除外）在ERP系统全部标识为“专项控制”。在ERP系统中进行MRP运算生成项目计划订单，此后业务流程中的生产订单开工，车间派工、物资部投料，外协采购，工序外扩、外协收货、成品入库等生产环节全部按项目为线索组织。按项目管理的方案在应用中以项目为主线，不同项目零部件之间的挪用需要办理“形态转换”，最终成本核算也是以项目制造BOM为线索归结各项费用计算出项目成本。
（2）按产品管理的离心机产品
离心机产品是另一类船舶和其它行业通用的机械产品，此类产品型号间零部件通用性好，生产和交货周期比较短。因此离心机产品的生产是以订单加预测来进行计划管理和安排生产的，成本核算也是采用品种法进行计算。在ERP系统中，离心机采用了按产品管理的方案。主要特点是离心机所有物料作为通用件对待，技术中心以产品型号为单元提交设计BOM，ERP系统也以产品型号为单元组织制造BOM。为便于生产组织，生产计划在编制时按投产批次进行MRP运算，以区分相同零部件的不同投料批次，在计划订单层面适当调整零件和毛坯的需求，按调整后的需求释放生产订单。在生产订单上编制批次号，以方便质量跟踪和生产管理。除此以外，需要考虑合同订单与标准型号BOM的区别，有可能要处理需求变化对于生产订单的影响。两套实施方案在一个ERP体系下运行，需要注意四个方面的工作：第一是适当的权限设计，做到不同生产单位之间的计划运算和车间管理互不干扰；第二是以生产订单作为ERP业务管理的主线，企业经营、物资、计划、财务等部门在业务模式上完全相同，不因生产管理模式的不同而有区别；第三是设计有针对性的业务报表，按特定逻辑组织和呈现业务数据，比如物资部配套件投料，按项目投料与按产品投料采用不同报表进行业务操作；第四是料品属性的严格定义，从生产分类、成本要素、形态属性、计划方式、存储地点、专项控制、生产部门等繁多的属性定义中有区别地规范不同管理类型料品的专用属性。注意了上述因素就可以在一个系统中很好地开展业务操作。
（3）数据的准确性
数据的准确性是ERP系统运行的核心要求之一，ERP系统在企业中不可能孤立存在，其产品数据来源于设计部门，需求来源于经营和计划部门。为了顺利运行ERP系统必须化大力气抓好数据质量，对ERP而言，核心数据就是制造BOM。数据的准确性要求一是源头数据（设计BOM）要准确；二是设计BOM提交要及时，跟得上生产节奏；三是动态变化反映要及时，设计工艺的更改要及时反映到制造BOM上来。绿洲公司有两个主要信息化应用系统，PDM系统和ERP系统，前者是设计研发工作平台，后者是生产管理业务工作平台。由于两个平台软件之间没有统一的数据通道，因此必须考虑两个系统中间的过渡机制。在实践中我们采取了两个层面的措施来解决应用需求。
第一个层面是开发了一套应用程序和两个数据接口，解决过渡机制中数据传递和维护的需要。对于绿洲公司具体业务来说，技术中心需要将设计BOM提交到ERP系统，还要把项目配套合同的内容落实到具体设备型号上来；工艺人员需要将工艺路线和材料定额，以及对型圆材下料毛坯的加工要求提交给物资部；质量部门需要落实具体零部件的船检要求，准备和落实检验试棒材料；各生产部门需要对上述提交的数据进行必要核对，计划部门会考虑外协工作，物资部门可能还需要考虑办理材料代用等等。以上工作必须在形成制造BOM前完成，工作的形式必须以数据说话，所有数据的落实和修改都直接影响制造BOM的结构和数据属性。更进一步考虑，在实际业务中，还需要解决技术更改的处理问题，因为影响数据稳定性的一个重要因素就是对技术更改的响应。绿洲公司开发的过渡机制应用程序解决了大部分进入ERP系统前的数据维护和处理问题。两个数据接口一个是PDM系统向过渡机制应用程序提交数据，另一个是ERP系统接收渡机制应用程序处理后的数据，形成制造BOM和各类数据属性。两个接口的运行规则是读取中间数据文件。
第二个层面是形成一套业务规则和数据责任制。应用程序从技术上解决了方法问题，但是如果没有业务规则的话也无法保证数据的正确性和稳定性。在业务规则上我们主要抓了几个关键：一是业务流程，计划部门下达的生产准备计划把设计BOM的完成列入考核，技术中心按生产准备计划准时提交设计BOM；生产分厂用ERP系统的制造BOM进行计划运算；物资部门根据计划部门的排产计划按ERP系统产生的的生产订单备料，取消部门间原有手工业务单据；二是数据职责，明确BOM数据由技术中心负责，生产现场数据由制造分厂负责，发现数据错误必须确保源头数据得到纠正；三是落实更改分工，发生技术更改后，明确源头数据由主管设计员负责，制造BOM的更改安排专人进行，已经下达生产订单的更改由制造分厂计划员实施。应用工具和业务规则的结合基本解决了数据稳定性问题。
（4）业务与核算结合
生产管理业务如果没有与成本核算相结合将达不到精细化管理的目的，我们在ERP实施的实践中也体会到如果不用成本核算的要求来规范业务行为，生产管理本身也容易产生实际业务与系统脱节的漏洞。实施ERP对生产管理带来的好处有：计划准确性得到提高，生产进度的检查和控制更加容易，生产准备和投料情况一目了然，生产费用的投入和零部件成本可以及时了解等等，使得生产管理更加有条理，也更容易。但是管理的便捷性与每个岗位业务人员操作的认真细致密不可分。在ERP实施中我们以成本核算对业务数据要求的角度来逐步规范操作行为和运行要求，着重抓了几个环节。第一是业务行为与业务单据的一致性，要求生产进程进行到哪里，生产票据就必须同步反映真实数据。第二是确保生产票据在业务行为中逻辑上的完整性，例如零件必须先领料后报完工，材料必须先入库再出库，先有订单再投料等等。第三是统一全公司结算节点，从物资、生产、经营到财务（除12月份外）统一当月26日为月度业务节点，所有业务票据在月度节点必须审核完毕。这样做使得ERP系统数据与业务吻合性得到提高，也使得公司经济统计数据比较统一，财务成本核算业务故障比较少。
以上几个方面是公司ERP系统实施过程的体会，也是ERP逐步稳定运行的条件，当然在实践中还需要从加强数据集成和规范业务流程、细化操作规程等方面进一步做好工作。
二、ERP实施对绿洲企业管理的促进
ERP的实施涉及到绿洲公司所有生产管理部门和部分生产分厂，ERP的运行在很大程度上改变了管理部门的业务模式，也使企业在追求管理提升的要求中开始将信息化作为重要因素加以考虑。ERP实施对绿洲企业管理的促进作用体现在以下几个方面：
1.使企业生产管理过程更加清晰
实施ERP前，依靠生产协调会来了解和协调生产进度是企业生产管理的主要工作之一，原因在于主要采用手工管理模式进行的生产管理，无法了解生产细节。比如，分厂生产作业计划编制是计划员依据设计归档的纸质明细，消化图纸和工艺，逐条手工录入EXCEL文档中，工作效率低、工作量大且容易出错。生产现场作业的大、小票则由生产调度手工开具，零、部件生产信息全靠调度员在生产作业现场收集，工作量难以衡量、项目零部件完工时间不可控，影响项目及时交付。实施ERP系统后，企业生产计划和现场管理能力上得到很大提升，尤其是生产现场和部门间的协同得到提高，具体体现在：
（1）ERP系统依据制造BOM数据运算自动生成生产作业计划，几分钟即可完成，比手工编制至少可以减少计划员近一天的工作时间；生产现场安排作业的大、小票可以根据生产进度由调度员按照业务分工直接从ERP系统输出，极大的提高了工作效率。
（2）设计部门生成的制造BOM数据经过生产、物资采购等部门的评审后再进入ERP系统，使得系统自动生成的生产计划的准确性有了进一步的提高。
（3）利用ERP平台，公司物资和外协部门对各类物料的需求计划可以从电脑中直接查阅，减少了纸张的使用，降低了成本并确保了需求计划的及时与准确。
（4）现场调度员通过ERP系统中的“查询计划”可以及时、准确的了解每个产品零件的生产动态，方便了现场调度员对零件的及时了解和跟踪。以前查一条船的缺件计划需要化费90分钟，现在只需15分钟，较大的提高了工作效率，而且每个零件的动态准确性得到了提升。
（5）应用ERP库房管理模块，使得各类库存台帐能更加实时、准确，不仅方便调度及管理人员及时查看库房每个零件的入出库时间、数量等情况，也减少了库管人员库存盘点工作量，极大提高了管理效率。
总之，通过ERP系统实施，使得生产管理业务过程更加清晰，现场生产进度实时反映更加有利于生产调度。完全利用系统业务单据说话，做到有据可查，减少了各部门间的推诿、扯皮现象。
2.帮助企业降低生产成本的有效途径
绿洲生产管理的特点是业务流程比较长，并且大部分业务还没有进行以信息化为业务手段的流程改造。因此要有效降低成本首先要让管理过程细化，而要使管理细化就必须使过程数据化，ERP的使用促进了业务数据化的实现。拿生产投料举例，从投料到产出的过程较长，设备实际交船的时间变化也较大，如果没有信息化管理就很难在核算层面处理好诸如项目零件挪用、船套设备暂停生产、废品补投料以及缺件补订等业务需要。
在上ERP之前，成本核算只能在月底进行，很多数据来源于生产分厂的月度统计报表，核算只能到产品或项目层次。ERP运行之后，核算细粒度提高到零件层面，对发生的成本可以随时进行核算，据此可以分析出成本发生的细节，找出可能降低成本的因素。更进一步看，有些成本要素不借助于信息化手段可能根本无法分析和改进，例如船用设备生产中材料消耗最大的船用钢板，对于每年上千台（套）设备，几万吨钢板的套料状况和成本分摊情况如果没有实际数据，不进行精细分析，要想通过提高钢板利用率来降低成本是很难想象的工作。
当然，ERP的实施只是为降低成本提供了途径，企业综合管理能力的提高才能有效降低生产成本，目前企业ERP实施中成本精细核算的工作还正在实施过程中。
3.帮助企业夯实管理提升基础
绿洲作为船企面临着生存和竞争压力，迫切需要调结构、转方式增强企业抵御市场风险的能力。要实现企业对市场需求的快速反应，除外部因素，对企业整体运行状况的准确把握和调控也是企业管理能力的体现。ERP的实施涉及到企业绝大部分经济业务，从排产到生产进度、物流和资金流一目了然，因而ERP系统为企业各级领导提供了实时了解和掌握业务状况的数据基础。从ERP运行实践中，企业业务也已经得到改进。
（1）材料采购成本控制。企业物流实现信息化管理后，通过建立物资档案和供应商档案，形成了物资采购比价的基础，也成为物资采购招议标的依据。在ERP运行后，所有物资采购、报销和出入库均由系统管理，对控制采购成本起到明显作用。据物资部统计，2012年仅大宗金属材料采购费用同比减少约2400万元。
（2）管理费用控制。企业通过年初编制下达各项管理费用，分解到所有部门，通过在ERP系统设置控制目标的办法，较好地控制了企业管理费用的使用。
（3）经济数据统计。由于统计角度、时间点和数据来源的区别，企业在上ERP之前各归口管理部门月度统计数据很难一致，给企业领导准确了解运营状况带来难度。由于ERP系统集成了企业大部分经济数据，因而从不同维度得到的数据报表具有相关性，给企业分析营运状况带来很大便利。
此外，ERP作为企业生产管理及相关业务的工作平台集成了企业基础经济数据，通过时间的积累可以对企业历年来经济运行状况和管理经验进行深入分析，成为企业实现管理提升的基础，可以帮助企业在信息化条件下推进精细化管理。
三、总结与展望
ERP系统在绿洲还在实施和完善之中，企业ERP实施的目标是生产管理业务的全覆盖，即覆盖企业所有生产分厂的生产管理业务；产品成本的全过程，即生产相关的成本费用全部取自ERP系统；成本核算的精细化，即实现项目和产品成本项的精细化核算。企业管理提升的核心需要是在内部做到成本最小化，在外部有快速适应能力。ERP的实施必然会对企业管理提升起到积极的推进作用。
