业务流程再造（BusinessProcessReengineering）最早由美国著名管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·哈默（MichaelHammer）于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《ReengineeringWork：DontAutomate，ButObliterate）一文提出，其基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确的运用信息技术，建立合理流动的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化之目的的一系列的管理活动。
1993年，哈默与CSCIndex管理顾问公司的首席执行官詹姆斯·钱皮（JamesChampy）合著了经典著作《改革公司——企业革命的宣言（ReengineefingtheCorporation：AManifestoforBusinessRevolution）》一书，在书中，正式将“业务流程再造（BPR）”定义为：对企业的业务流程作根本性的再思考和彻底性的再设计，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）”为特征的现代企业经营环境。在这个定义中，有公认的四个关键词：“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“业务流程”。
在BPR提出后的近20年时间里，BPR之风吹遍了全球每一个角落，不仅成为研究的热门课题，更推动了企业管理的巨大改变，但据麦肯锡咨询公司对20个BPR项目进行调查的结果显示，一些企业取得了显着的效果，如Ford、IBM和XEROX等。遗憾的是失败的案例更为普遍，大约70％的BPR项目没有取得预期的结果。为什么取得“戏剧性”的绩效改善这么难？这更是激起了学者们的研究热情，而一种新的思维方式——打破现状的思维为这一问题提供了很好的回答。
1打破现状的思维——一种新的思维方式
所谓思维方式，就是思维主体在实践活动基础上借助于思维形式认识和把握对象本质的某种手段、途径和思路，并以较为固定的、习惯的形式表现出来，具有时代性、相对稳定性和能动性的特点。
打破现状的思维（BreakthroughThinking）是不同于传统的笛卡尔思维的一种创新思维方式。笛卡尔思维则是当前社会中我们每个人所拥有的一种思维范式，已经形成了400多年之久，具有巨大的威力，引发了成为现代社会基础的“科学革命”与“产业革命”。该思维方式解决问题有四个步骤：一是确认问题；二是收集、分析数据；三是确定“毛病”出在哪里；四是将“毛病”的要素替换或除去。这是大家最熟悉的寻找问题、分析问题、解决问题的以问题为逻辑的思维，是通过解决问题对原有系统进行修补的思维。打破现状思维则不是从问题入手，而是从目的入手，由具体目的展开，深入寻找最终目的，并去追求实现目的之“应有状态”——最理想的手段。这个状态是通过运用系统思维，根据当前与未来的环境而创立一个全新而高效的系统，从而获得一个“打破现状”、关注未来的系统解决方案。就算是不能一步到达“应有状态”，也要分步地采用最靠近该状态的方法。这是一种从目的出发、寻找应有状态到获得理想解决方案的思维。
例如，城市交通干道的十字路口由于车辆的增加往往会出现交通的拥堵，此时如果从解决问题思考，建立环岛就问题解决了；但再过几年，车流量增加，交通拥堵问题又出现了，又从解决当前问题的角度思考，拆除周边设施、扩宽道路、安装交通信号灯就解决了；可是再过几年，这里又出现了交通拥堵，怎么办？从解决问题的角度思考，需要建设互通立交才行，但是周边大量的建筑已经存在，拆除成本非常高，只能采取一些折中的办法，但是问题却无法彻底解决了。可见，这样一种着手解决眼前问题的思维方式一方面造成了巨大的浪费，更重要的是还限制了未来的发展就像有些城市的主干道两边由于建筑物太多而无法扩建，永远无法解决该路段的拥堵问题。
如果应用打破现状的思维去思考，效果也许会完全不一样。首先从目的入手，城市主干道是要保证城市交通系统的正常运行，随着社会的发展，要保证大量车流的通行，十字路口就要保证不同方向的车流正常通行，而要实现不同方向车流正常通行的“应有状态”是不同方向的车流互不干扰，即要实现大量车流正常通行的“应有状态”则是提供多车道并行前进，最好能为不同方向的车流提供多车道，所以在城市主干道的十字路口应建设一个能保证巨大车流量在各方向互不干扰的系统，当然可能是互通立交，也可能还是更为先进的某种系统。尽管在刚开始出现交通拥堵的路口建一个巨大的互通立交还有一定的困难，也没有必要，但是目前的解决方案必须接近这个方案，为未来这个系统预留一定的空间，起码在这个路口周边不能建设大规模的高层建筑，也不能在这里建设重要的供水、供电、供气和通信管网，当前的方案必须是最接近多车道互通立交的，这样便可以减少大量的浪费，同时在未来的发展中也不会有较大的阻力。
2BPR与打破现状的思维
结合哈默对BPR的阐述，再看看对“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“业务流程”4个关键词的理解：根本性的再思考是对当前管理的一种怀疑与否定；彻底性的再设计是根据环境与企业发展的需要对企业应有的组织状态进行设计；戏剧性的业绩改变是一种突飞猛进的绩效蜕变，实现质的飞跃；而业务流程则是变革的着力点，同时也表明了新环境下高效的组织结构应该是以流程为中心的团队模式。看似普通的四个要点，其本身就是在运用打破现状这种创新思维方式，即根据企业发展的目的与环境来设计企业流程，让组织在新的流程（一种实现目的的应有状态）下运行，而不是从现有流程出发进行修补来解决存在的问题。
可以说，正是这种创新思维所创造出的新系统才给企业带来业绩上的“戏剧性”改善，才使BPR具有无穷的魅力；同时，也正是这种与人们既有的思维方式相冲突的全新思维方式让企业上上下下的员工感到极不适应，使BPR在实施中遭遇到了巨大的阻力，大多数企业又无法克服，只有少数适应这种新思维的也许是变革型文化的企业才最终取得了理想效果。
3运用打破现状的思维对BPR的再思考
如前所述，BPR是对企业的流程作根本性的再思考和彻底性的再设计，以使企业组织适应“3C”环境，实现业绩的戏剧性的改善。这是一种革命式的组织变革，其理论本身是运用“打破现状思维”的结果，因此我们可以运用这种新的思维方式来重新整理BPR的思想与方法，从而有效指导BPR的实践活动，提高BPR项目的成功率，实现在业绩上的“戏剧性”改善。
“打破现状思维”的基本范式是“目的→应有状态→系统方案”。其中，目的需要展开，寻找最深远的目的，这有助于思考时有更长远的眼光；应有状态强调挣脱现实的束缚，着眼未来，打破现状，寻找理想解，这需要系统的思考与发展的眼光；系统方案是充分考虑现实因素，确定最接近“应有状态”的现行的方案。
3.2BPR中的“应有状态”
为了使企业在新的环境中得以生存与发展来实现企业使命与宗旨，企业需要比竞争对手更好地满足顾客的需求，于是需要在成本、质量、服务与速度方面取得竞争优势，这需要优化的流程来实现。这样的企业用“应有状态”可以描述为：一是企业对竞争对手实力与发展、顾客需求及其变化和社会变化有及时准确的把握，对本企业在竞争中与顾客心中的位置非常明确；二是企业根据对环境的充分认识来制定正确的企业战略；三是企业能组织力量来有效实施战略，从而实现战略目标，进而以顾客接受的价格、认可的质量、优质的服务和快速的反应来满足顾客的需求。
这是完全抛开企业现有的各种问题而追求的一种理想状态，因为这种全新的流程设计让企业已经不会有问题。这种状态下，企业以优化的流程准确了解顾客需求，并设计制造出满足这种需求的优质产品，以顾客喜欢的服务方式出售给顾客，这是一个大的企业流程，如图2所示，是一个快速反应的流程。BPR中强调“对企业的业务流程作根本性的再思考”，就是指抛开现有的问题流程而按企业的目的寻找理想解的一种思维方式，这种“根本性的再思考”的结果就是获得“应有状态”。
3.3BPR中的“系统解决方案”
“应有状态”为实现目标指明了方向，但是毕竟过于理想化，企业要执行起来有很大的难度。一方面是由于企业的发展具有路径依赖性，一切活动将受到现有资源的限制；二是理想的方案离现实还有较大的差距，可能需要对企业完全重构，这对企业来说是一个巨大的挑战。因此，还必须再从现实出发，根据企业自身的条件寻找最接近理想状态的解决方案，设计出具体的、全新的流程。
这一过程，需要进行全面系统的思考。既要对现实做充分的认识，又不能被现实所束缚；既要考虑企业内部的因素，又要充分利用企业外部的各种因素。而鉴于人的思维方式通常会更多考虑现有因素，业务流程再造更强调要对流程作“彻底性的再设计”，也就是要挣脱传统思维的束缚，打破现实中的各种条条框框，从实现企业最终目的出发，着眼于未来，对流程进行重新设计。
综合以上分析，BPR是以打破现状的思维方式——“目的→应有状态→系统方案”来思考企业的问题，来引导组织的变革，在系统的思考（根本性的再思考与彻底性的再设计）后获得了理想解——运用新的技术手段与管理思想重构企业的业务流程。BPR的结果是建立一种以流程为中心的团队式的管理，它可以增强企业的柔性，提高企业的创新能力，从而实现企业在“3C”环境下的生存与发展。
4BPR的新思路
鉴于BPR的思维方式不同，企业在实施中应该首先引入打破现状的思维方式，改变员工的原有思维；然后再运用这种新的思维方式思考企业的流程再造，即按“目的→应有状态→系统方案”再造业务流程，上文对此已作初步论述。另一方面再造过程本身也是一种组织变革，根据许多学者的研究，小范围试点变革后再全面推广变革是较好的途径，变革完成后还需要不断强化巩固。而且，必须提及的是，要使“目的→应有状态→系统方案”整个过程更有成效，企业要就使命、宗旨与战略环境在整个组织中进行充分的沟通，就设计新流程所需要的信息技术、管理思想与方法开展全面培训，之后才开始小范围的试验行动，在员工对新的思维方式、新的思想方法从理论与实践两方面初步认同后才全面再造，最后还要通过完善管理机制、形成组织文化来强化与巩固新流程。
4.1第一阶段：引入打破现状的新思维
打破现状的思维方式是从未来的目标着手，而不是从眼前的现实出发，因此应用该思维方式思考时，可以让员工专注于企业未来要实现的目标，从现实的束缚中解放出来，实现“根本性”的再思考。这一方面可以减少流程再造的阻力，另一方面可以产生更多的创意方案，提高员工对流程再造的接受度。
鉴于该思维方式与员工头脑中固有的笛卡尔思维方式有着本质的区别，员工对此会有天然的免疫力。要改变现有思维习惯需要较长时间不断地灌输新的思维方式，并在对自己有利的实践中产生认同，在连续学习与实践中不断巩固。
具体方法上，可以采取集中授课学习的方式，运用大量的实例教学来激发兴趣。内容上先从工作以外而且与自己直接利益不相关的活动开始，然后再过渡到与员工利益相关的生活小事方面，最后尝试性地分析一些简单的工作问题，逐步形成新的思维习惯。
4.2第二阶段：实施BPR
（1）知识的准备
在运用打破现状的思维方式实施BPR的过程中，为了在“目的→应有状态→系统方案”中的每一阶段都更有成效，必须确保参与员工有必备的知识，企业要事先培训。培训的主要内容有两个方面：一是企业的使命、宗旨和战略环境；二是建立新流程所需的管理思想、方法与技术。
如前文所述，BPR的深层次目的是企业的生存与发展、实现企业的使命与宗旨，而这本身是企业战略的一部分，与企业的战略环境密不可分，因此，在目的展开的时候，需要将企业的使命、宗旨与战略环境在组织内进行充分的沟通，让参与BPR的员工深入理解企业的使命与宗旨才能让员工理解BPR的意义，才能对企业的现有流程进行“根本性”的再思考，才能让员工更好地寻找到实现企业使命与宗旨的“应有状态”。
在寻找“应有状态”与“系统方案”中，BPR的参与者还需要熟悉各种新的管理思想与方法，掌握各种新技术在管理中的应用技巧，这些新知识越丰富，视野越开阔，越有助于他们改善心智模式，从更广泛的角度寻求系统的解决方案，实现对流程的“彻底性”再设计。比如为了适应信息时代的“3C”竞争环境，企业必须具有对市场快速反应的能力，这要求组织具有更高的柔性和更强的创新能力。目前来看，充分利用现代信息通信技术，以流程为中心的团队能很好地满足这种要求，于是企业可以从信息技术运用、团队管理等方面进行培训。当然由于所处的产业与地域不同，所面临的竞争环境有差异，企业的流程要求也各有特点，企业要根据自身战略需要培训相应的管理思想与方法。
（2）试验性的BPR与全面的BPR
BPR将在企业里建立新的生产方式，形成新的组织行为，这将改变员工的工作行为习惯，会遇到巨大的阻力，其程度事先往往很难把握，因此企业需要先在局部开展试验性BPR。这种试验可以发现BPR中一些不可预见的问题，为全面的BPR积累宝贵经验；同时也可以让参与员工在实践中加强对BPR的认同，也给未参与的员工树立一个榜样，强化对BPR的认同。试验性BPR可以从业务相对独立、再造相对容易的领域开始，然后有计划、有步骤地在不同的业务部门进行。
BPR的过程要运用“目的→应有状态→系统方案”的新思维方式。先在组织内进行“目的”展开，将组织使命、宗旨与战略环境和BPR的参与者进行充分沟通，这是高层推动、以下行沟通为主的战略沟通过程；寻找“应有状态”过程中，则主要是上下级共同探讨研究；在获取“系统方案”过程中，则要充分利用基层员工的智慧，提高员工的参与度与积极性，发挥员工熟知业务工作这一优势，设计全新的流程。
4.3第三阶段：强化与巩固
根据强化理论，在BPR完成后还需要通过各种管理方式来强化与巩固新的流程与新的工作行为。在勒温（KurtLewin）的组织变革的模型中，发挥强化巩固作用的再冻结阶段有两个机制：一是让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况；二是让成员有机会检验与他有重要关系的其它人是否接受和肯定新的态度与行为，即在实践中形成自我认同与肯定，并获得他人的认同与肯定。一方面，要对个人的新行为进行积极的引导，形成新思维习惯、价值观念，从而形成一种内在认同；另一方面，要对员工的新行为通过绩效考评、薪酬、激励机制上从精神与物质两个方面加以肯定，让员工获得实质性的利益。这一过程中，领导的作用非常重大，既要充分发挥表率作用，又要对员工的行为与绩效加以关注，及时予以肯定和表扬。
5小结
打破现状的思维首先由纳德拉教授与日比野省三教授于1990年在合著的《打破现状的思维》一书中提出，随后便受到全世界的关注。1993年陈颖健首先将该思维介绍到中国，到目前，管理界、企业界和教育界人士逐渐认识到了该思维方式的重要性，并开始逐步运用到各自的实践工作中。在管理工作中，该思维方式蕴藏着巨大的能量，它与BPR、学习型组织、虚拟组织以及平衡计分卡等新的管理思想与方法有很多共同的地方，或者说是这些新的管理思想与方法中都蕴含着这种新的思维方式，尤其是在BPR与学习型组织当中更是如此。但是在我国的管理实践中还远未将该思维方式普及，这在很大程度上也影响了BPR等新的管理方法的应用效果，特别是持续性的效果。把打破现状的思维与BPR结合起来研究BPR，将为BPR的实践提供许多新的思路与方法，对提高BPR的成功率大有帮助，但是如何在BPR实践中更深入地运用打破现状的思维还有待进一步的研究。
