1.背景概述

　　业务流程是企业的重要资源，如何有效地管理业务流程是众多企业面临的重大问题和挑战。业务流程管理成熟度模型是用于判断业务流程管理所处阶段、了解管理现状并分析管理弱点，为后期改进提供方向的框架体系。业务流程管理成熟度模型的实施流程分为初始话、评估、改进和继承四个阶段。初始阶段需要组建模型实施的团队并实施培训；评估阶段主要通过问卷的形式，分析组织的业务流程管理水平；改进阶段确定改进工作，并改进配套管理体系；继承阶段主要整理并记录实施资料。进行实施后评估，制定再次实施计划。通过这四个阶段的实施，能够有效地分析并逐步提高其业务流程管理水平。在其中尤以评估阶段为整个模型的重中之重，只有清楚准确的认识到企业的业务流程管理水平，并依此有的放矢的制定改进计划，之后具体改进行动才会是有意义有价值的。但是由于评估本身是由内部审核及问卷调查组成，想要全面客观的得出有价值的结论，在没有良好工具系统辅助的情况下难度较大。本文介绍了飞利浦公司在进行流程评估时使用的“流程审查工具”（ProcessSurveyTools），并对其在应用层面的一些技巧进行了展示。

　　2.流程审查工具“PST”介绍及应用

　　飞利浦在内部推行名为“BEST”（BusinessExcellencethroughSpeedandTeamwork）的卓越改善系统。该系统由多个模块及工具组成，其中业务流程管理模块是非常重要的一环组成部分。而在整个业务流程管理系统中，“流程审查工具”（PST）作为最核心的工具扮演着非常重要的角色。这套工具是飞利浦公司根据自身状况联合欧洲EFQM联盟开发了一套专属的评估系统。PST评估审核公司流程的成熟度，量化公司关键功能模块能力，为流程改进指明方向，也为公司的策略制定及长期规划提供依据。“流程审查工具”被设计用来对某一特定的业务流程或者企业功能模块的成熟度现状进行评估，并且对管理层如何提高成熟度给出一个清晰指示方向。

　　在使用这套工具的过程中，每个流程都被分解成10到15个“元素”或者“推动流程”。而针对每个元素会设计一套独特成熟度标尺来度量实际情况。成熟度标尺一般分为10级，从1到10分别对应流程成熟度低（基本）到高（世界级）（见表1）。实施者通过利用权重调查问卷，收集不同类型的专家对于各因素对业务流程管理成熟度水平影响重要程度的判断，定义Philips及照明行业适用的权重及判断标准，从而保证了模型实施的科学性和合理性。参与评估的专家组一般选择公司高级经理、行业专家和业务流程管理专家，从公司、行业和管理角度综合考察因素的重要程度。

　　评价权重体系确定后，根据初始阶段制定的计划，在一定范围内下发调查问卷。问卷的发放覆盖到计划范围内组织的所有层级，尤其是普通成员。因为业务流程管理涉及到组织的所有层级，普通成员是业务流程管理的具体操作者，其对组织业务流程管理水平的认识最为直观。回收问卷后，由部门指导进行汇总，并收集相关证据作为辅证，得出关键流程或功能的成熟度值（见表2）。一般来说评级是严格按照级级由低往高不得越级的方式进行的，举例来说就是如果一个流程没有达到3级成熟度的要求。即使有证据表明它满足或达到5级的一些条款，该流程仍被记作3级。模型实施团队可以就组织业务流程管理成熟度水平做出初步评价，并进一步获得组织现阶段业务流程管理的短板所在。

　　通过分析评级，可以获得组织业务流程管理成熟度水平及存在的短板问题。但这两个结论只是初步的、比较表面化的认识。在此基础上，还需要通过与组织内部不同层级成员进行进一步面谈，通过深层次的沟通，了解成熟度水平和管理短板存在的具体方式和具体原因。本次沟通的层级应包括组织高层、中层和普通员工，其中普通员工可针对性的选择。

　　评估阶段的最后一步工作就是将前面几步的成果汇总，并形成规范的诊断报告。诊断报告应包括以下几方面内容：①诊断的主要结论。包括组织现阶段所处的成熟度水平，业务流程管理短板所在。②结论的详细描述。在成熟度部分，需要描述组织成熟度水平的具体表现，以及各类指标的具体得分和对其的分析；在管理短板部分，需要通过具体事例明确短板的情况。③解决方案的简要描述，模型实施团队需要对管理短板提出简要的解决方案，为下一阶段的改进工作打下基础。

　　3.飞利浦PST实施成果

　　飞利浦公司予2001年在海外分公司全面推行PST评估工具，采购与供应链部门作为公司最重要的支持部门。第一批开始实施PST。在实施过程中飞利浦全球20个基地超过12000名员工参与了初次评审。大量的工作被布置落实，截止2006年为止，超过100个海外部门次参加了评审，195个流程改进项目根据PST评估结果而设立开展。流程成熟度得到了全面的提升，不少项目达到国际一流水平。