业务流程再造的概念约定及特征显现

　　美国麻省理工学院计算机教授迈克尔。哈默（MichaelHammer）与CSCIndex顾问公司董事长詹姆斯钱皮（JamesChampy）于1993年合著的《改革公司：企业革命的宣言书》（ReengineeringtheCorporation：AManifestoforBusinessRevolution）中第一次明确地提出了企业业务流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）的概念，并指出，200年来人们一直遵循亚当。斯密的劳动分工思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基础的任务；在后工业时代，应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的流程中去。关于企业业务流程再造的专著现在为数不少，下表列举了一些有代表性的企业业务流程再造的概念与定义。虽然这些名称各异，但能看出业务流程再造的基本思路已经为人们所普遍认识和接受。业务流程再造作为一种企业管理思想，在短短的几年时间内风靡了全世界，成为一股新的管理革新的浪潮。

　　业务流程再造（BPR）相天的各种定义举例

　　哈默和钱皮在其著作中将业务流程再造定义为：对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著性的（Dramatic）改善，使企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“显著性”和“流程”是应关注的四个核心内容，也是业务流程再造的四个基本特征。

　　根本性再思考表明业务流程再造过程中，企业人员必须重新思考业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考。这就需要打破原有的思维定势，进行创造性思维。通过对这些企业运营最根本性问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的前提假设是过时的甚至是错误的。

　　彻底性再设计表明业务流程再造应对事物进行追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，进行脱胎换骨式的彻底改造，创造发明出全新的工作方法。它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。只在管理制度和组织形式方面进行小改小革，对根除企业的顽疾无济于事。

　　显著性改善表明业务流程再造追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生显著性变化。哈默与钱皮为“显著改善”制订了一个目标，即“生产周期缩短70％，成本降低40％，顾客满意度和企业收益提高40％，市场份额增长25％”。绩效的边际提高只需要更好地调整旧系统，而绩效的巨大飞跃才需要以新的系统取代旧的系统。这也是业务流程再造工作的特点和取得成功的标志。

　　业务流程再造关注的要点是企业的业务处理流程，是一切“重组”工作开展的核心。流程是四个关键词中最重要、最关键的词。可以说，企业就是依赖各式各样的流程而运作的。在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。按照价值链的观点，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节，即业务流程实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。企业再造之所以要从重新设计业务流程着手，是因为原有的业务流程是组织低效率的根源所在。