一、引言
现代企业的竞争不再是产品的竞争，而是管理上的竞争。管理就要落脚到对流程的管理。目前，诸多企业都已转型为流程型企业，并对企业中的不良流程进行优化或再造，在这个过程中无论是“优化”还是“再造”都需要花费大量的人力、物力、财力。但从实施的结果来看，成功的例子少之又少，关键在于缺乏持续有效的流程优化机制。国外学者阿特·克莱纳在《流程再造走到了尽头吗？》中写道“企业的业务流程不可能永远固定不变，而是要实现持续改进优化”。所以，企业对流程持续优化的研究也是非常重要的。美国质量管理专家戴明博士提出PDCA循环是一个流程持续优化的模型，按照Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）周而复始的循环。但现今企业业务流程纷繁复杂，PDCA循环不能应付流程持续优化的多样性。本文针对企业流程优化的层级不同，提出变革类、优化A类、优化B类三种优化类型。另外，着名学者金国华提出了“流程绩效管理六步法”。其中关键的第四步只是提到了流程绩效指标设置的几大原则，并没有给出具体的指标内容。本文在综合大量文献后建立了详细的流程绩效指标，使得业务流程能够高效、低风险、低成本的运行。
因此，本文主要对流程持续优化进行研究，给出流程持续优化模型，依据企业需要优化的流程层级不同，给出不同的优化方案，使企业少走弯路，做到有的放矢地优化流程。同时，给出具体的流程绩效指标，以期解决许多企业现今存在的诸多问题。
二、流程持续优化模型
本文设计了一套有效且简洁的流程持续优化模式，简称（APPLE模型）。分别是优化项目立项（processApproval）、流程优化设计（Planning）、试点（Pretest）、实施（implement）、评价（Evaluation）五个阶段。形成一个封闭的循环机制，以达到持续优化的最终效果。
（一）优化项目立项
优化项目立项主要是流程持续优化的前期工作，首先优化项目要得到高层领导的支持。然后基于高层领导和员工对公司业务流程的理解，以及公司的发展战略和流程运作过程中出现的问题来确定需要改善的业务流程。这一阶段包括需求收集；需求分析；需求评审；立项。当然也要有立项需要的普遍程序例如建立临时的流程优化小组、制定项目实施计划和预算等。
在立项阶段应包括如下几个步骤，：
第一步：需求收集。企业根据未来发展需求，以及竞争环境的变化和客户需求等提出流程优化的需求。在这一阶段企业内的每个员工都可提交流程变更需求，当需求收集人接到需求后，对需求进行初步过滤、分类，然后分流到需求分析人。
第二步：需求分析。需求分析人接到需求后，对需求进行详细分析，分析流程中发现的问题和改善机会，为后一步的改进行动提供指引，然后输出需求分析报告。
第三步：需求评审。评审基于需求分析报告进行并给出评审结论。包括以下内容：需求实施可行性与必要性；需求类型；需求实施责任人等。
其中在需求评审阶段，也要定义所优化流程的类型，企业由流程优化的范围和级别来确定优化类型。分别有变革类、优化A类和优化B类三种方案，针对不同类型的流程确定不同的优化方案。
企业根据流程构架层级分，可分为第一层流程类（L1Category）、第二层流程组（L2Group）、第三层流程（L3Process）、第四层子流程（L4SubProcess）、第五层活动（L4Activity）五个层级。
第四步：项目立项并启动。确定流程类别之后立项启动。
（二）流程设计
流程优化项目立项后，按三种类型来设计流程。主要是完成优化流程的设计，提出需要优化流程的各种可能的方案。优化流程的方案应与企业发展目标方向同向，还要考虑企业现有信息技术、人力资源和信息系统体系结构。三种优化类型中变革类和优化A类的流程设计过程一致，而优化B类有稍许不同。
变革类和优化A类是较大范围的优化，需要前期的准备，即立项开发。立项开发阶段要明确初始需求、明确问题点、确定目标。然后对流程进行现状分析、流程价值分析、流程边界分析、风险分析，在可行性上达成共识后即可计划明确的方案。计划阶段需要明确业务方案、场景，业务解决方案和流程构架清单以及流程说明文档和操作指导书。
2.优化B类的流程设计
优化B类是小范围的流程优化，不需要前期的准备。当流程使用者或客户对流程活动提出优化需求后，流程责任人对有优化需求的活动分析，设计出优化方案。确定可行准入后即可推行。
（三）试点
项目组设计试点方案，主要是验证流程的可行性、有效性，同时要基于试点验证中发现的问题对流程进行完善。试点所要做的工作主要是选择试点产品或业务领域；确定参与试点的主要业务人员；对试点人员进行流程辅导；记录和总结试行中问题；对问题难点进行修订。试点推行可以让提出需求的人率先进行，这样能更好的检验设计成果满足需求的程度。流程文件在试点验证期间，可以在试点范围内发布试用版本，并在流程文件的“适用范围”里明确试点范围和期限。在试点完成后要用正式发布的流程文件替代。试点验证完成后，要输出试点验证报告，作为流程正式评审的参考依据。
（四）实施
试点完成后形成正式的流程文件并审核，即可任命流程角色并宣布实施，同时注意运行过程中业务环境的变化对流程的影响。
企业的组织要依流程而建。在正式发布流程文件后要调整组织结构，组织结构要适应流程的运行。另外，流程需要有明确的流程责任人，即流程主管。流程主管要对自己管辖下的流程负责，及时上报、调整、优化流程中存在的问题，保证流程的高效率运行。同时对员工进行培训，避免在流程运行中出现人为的且不必要的失误。培训完毕后即可正式实施新流程。最后，将优化流程正式纳入例行的流程管理。管理实施过程中出现的问题，做及时的调整。
（五）评价
实施后由主要利益相关人对推行效果进行评价，对流程运行的最终结果、效果进行评估，并将其与流程的目标进行对比，评价流程目标是否有效达成，以及流程运行的情况。若发现问题，可返回流程设计阶段持续更改。组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析，关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。流程绩效指标是发现流程运行问题的关键指标，当流程的绩效低，流程运行的质量必然差，以便及时提醒管理者查找原因并改正。
鉴于流程评价的重要性，综合了很多关于流程评价的文章，本文将流程评价中的绩效指标分为了5个维度，分别是效率（质量＼时间）、控制执行、资源约束、风险、成本。
另外，在流程持续优化过程中，也要建立全过程持续的流程考核计划表，其目的是保证流程体系的充分性、符合性、有效性及效率性，从而输出流程体系整体的评估与改进建议。
三、结论
在流程持续优化的过程中企业的流程优化团队必须谨记流程优化的原则及要求。不必着急给解决方案，先做好根因分析，也不要就事论事画流程，需要整合和提炼，企业不妨从业务模式上多去思考流程化，不要忘记沟通和组织支持，尤其是来自上层领导的支持。最后，在优化过程中不仅关注设计，更要关注推行和落实，这样流程才能彻底的优化成功。
