问题的提出
不同企业在生存和发展中形成了不同的宗旨和经营目标，其组织架构和运作流程在不同阶段也具有不同特点。但并不是所有企业的流程都能够与企业同步完善和发展，许多企业虽然环境已经发生变化，但不及时调整流程而使工作流程无法满足经营管理的需要。这样的流程不仅没有起到支撑企业发展的作用，反而对企业的进一步发展起到制约作用。2008年，在日本丰田汽车的冲击下，美国汽车巨头通用汽车公司一度陷入濒临破产的状态，学者分析使通用汽车陷入破产危机的根源就在于其不肯以客户真实需求为出发点的体制。通用汽车公司原本的生产制造流程也是依据原本数字精英化的管理体制设计的，奉行“调动经济最大运转”教条，不断导入大型先进设备，加大自动化程度，严格按照流程的科学管理，将员工视为只按高管指令行事的被动行动力，并且忽视了大环境下汽车需求的发展方向。而丰田汽车公司则设计出以恪守物流速度，充分调动员工积极性，发动一线员工现场执行力为原则的运营流程，帮助其在竞争中紧贴市场需求，占领汽车行业的领先地位。由此可见，合理的流程设计要求企业研究内在的属性与规律，设计出不仅能够完成工作，而且能够准确识别和满足客户真实需求，提高整体运营效率的流程。使流程能够帮助企业实现提高质量水平、强化安全水准、实现资源节约及减少环境污染等多个目标。
与中国企业不同，日本企业人力资源管理不做绩效考核，一直以全员参与的方式进行持续的绩效改善。日本企业往往把管理的重心前移，放在流程的持续改善上，通过不断执行与反馈流程中的问题，加以持续改善，最后实现用正确的流程做正确的事情，实现企业绩效的持续改善，形成日本企业特有的管理风格。对于企业而言，正确的流程是输入环节，如果输入的是次品，那么输出的必然不会是优质产品。因此，企业的流程设计便显得非常重要，只有建立起有助于相关方面一致性地快速灵活应对业务流程、客户和市场需求的企业结构，企业才能经久不衰的发展下去。
我国企业流程设计现状
（一）我国企业流程设计情况
根据2009年的博科资讯《物流业调整和振兴规划》市场效应调研报告显示，80％的物流企业无法及时响应客户需求变化。究其原因很大一部分在于其运营流程设计的不合理，从而导致物流渠道不畅，具体表现在三个方面：经营网络设置流程设计不合理，导致有点无网，第三方物流企业之间、企业与客户之间缺乏合作；信息技术落后，因特网、条形码、EDI等信息技术未能广泛应用，物流企业和客户不能充分共享信息资源，没有结成相互依赖的伙伴关系；大多数第三方物流企业条块分割严重，缺乏整合，集约化经营优势不明显，规模效益难以实现，只能提供单项或分段的物流服务。当今社会，消费者或客户具有越来越理性的观念，不仅注重产品本身的品质，更要将产品的售后服务纳入考核范围，很多企业便设立了客户服务中心，但是这些客服流程也不尽人意，很多客户事后反映客服的业务处理方式令他们很不满，主要表现在：业务处理时间长，速度慢；没有做好充分向客户解释的准备，增加不信任感；业务水平不到位等方面。如果不能够改变现有客服流程，合理设计满足客户要求的新流程，那么将对企业造成无法想象的影响。
上述材料中暴露出一般企业流程设计时出现的问题包括：分工过细，比如客户意见的反馈提交活动，要经过若干部门、环节和程序的处理，不仅导致整个过程运作时间长、成本高等问题，还使客户怨声载道，数量不断下降；无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为客户服务的意识，各部门只关心本部门的工作，并以达到上级满意为准，不可避免的存在本位主义和相互推诿的现象，造成了经营过程运作成本的居高不下，例如第三方物流企业就出现了企业缺乏整合导致的规模效益难以实现问题；组织机构臃肿，助长官僚作风，为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，又需要许多管理人员作为协调器和监控器，管理人员在整个企业人数中所占比例越来越重，管理费用居高不下；员工技能单一，适应性较差，过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识，没有刺激，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性，责任感差、业务水平不到位、服务态度恶劣等诸多问题也日益明显；资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够，如物流企业的市场调研部门与企业总部缺乏有效沟通，导致经营网点安排不合理，使企业与客户之间缺乏合作；没有及时更新企业的技术水平，导致技术落后、信息资源缺乏等诸多问题。
当企业现有流程不再具有能够满足客户需求和客户需求变化的能力，流程就会失效，如果流程失效，则企业必须对流程进行重新设计。现有研究显示，导致流程失效原因主要在于：第一，流程不能满足客户需求（需求变化）；第二，本企业的流程相对于其他企业不具有竞争力。
（二）导致流程失效的原因
引起流程失效的因素很多，包括流程的环境、流程要素本身以及流程结构三个方面。
1.内、外部环境导致的流程失效。外部环境变化引起的失效表现在：技术方面、竞争对手方面以及其他因素。其他相关因素包括各种法律、法规、社会福利等诸多方面。如果企业不能适应外部环境变化导致的原业务流程的不适应性，则企业原本的业务流程失去效能。
内部环境变化引起的失效表现在：企业战略及结构方面、与其他流程关联方面、企业文化和政治方面、领导风格方面。以上四个因素也会从不同角度导致原业务流程失效。
2.流程要素本身导致的失效。业务流程本身就是一个系统。流程中的每一个活动以及执行活动的人构成了系统的要素，各个活动之间的顺序、选择、判断、反馈关系构成了流程系统的结构。流程要素的失效包括流程活动的失效以及流程操作者执行流程操作失效。流程结构的失效主要指各个操作活动之间的相互关系不再适应新的环境和客户需求。由于流程所处的环境发生变化，导致现有的流程操作可以被取消或者替代，或者导致某些流程操作的缺失（如流程操作监控的缺位等）。由于上述原因产生的流程不合理性都可以归结为流程要素的失效。
3.流程结构的失效。流程要素之间的相互关系构成了流程的结构。在流程图中，表现为各种顺序、判断、选择、反馈关系。由于目标需求的变化或者其他各种外界因素的变化，可能产生流程结构变化的迫切需求。当流程系统未能够及时变革，满足这些需求时，原有流程失效。
（三）基于卓越绩效模式的流程设计构想
通过对上述案例及影响因素的认识，为了避免企业流程出现失效情况，企业必须确保流程能及时应对内外环境变化带来的考验，同时及时发现流程中无法适应新变化的因素和结构，并加以完善。因此设计流程时不仅要满足流程应具备的科学性、合理性、可行性及可操作性等特点，还需要注意流程的柔性和可持续性。如何克服一般流程设计出现的问题，使流程具有更强的灵活性和适应性，本文提出以卓越绩效为中心的流程设计思路——基于卓越绩效模式的流程设计。基于卓越绩效模式的流程设计的核心是结合卓越绩效模式灵活性、多目标性、整体性、动态性及可持续性等特点，设计出更加灵活多变的流程，以满足不断变化的环境，帮助企业在竞争中脱颖而出，并且建立畅通的反馈渠道和合理的自我评估体系，使企业能够定期对过程进行分析，找出不足，进行持续的改进，保证流程能够始终适应企业战略发展的要求。
有学者认为，卓越绩效模式的本质是对经营质量的标准化、规范化和具体化。企业作为一个经营组织，其运营体系是围绕业务流程所设立的各管理职能模块组成的，而企业是否能够永续经营，取决于组织能否正确的做正确的事。卓越绩效模式强调的是质量对组织绩效的增值和贡献，因此在企业流程的设计过程中以卓越绩效模式为基础，要求企业对流程中每个步骤加以严格的质量控制。卓越绩效模式还强调以顾客为中心的理念，要求企业能够系统思考和整合，因此在确定流程目标时，应从企业的整体绩效出发，时刻以顾客为中心讨论并确定流程的目的，并按照卓越绩效模式的评价准则，将每一个目标分解量化成多个分目标，并找出关键的控制点。可持续发展原则也是卓越绩效模式所要求的，因此企业在制定战略时应该把可持续发展性考虑进去，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。
和一般流程设计不同的是，在卓越绩效模式的要求下，强调以系统的观点来管理流程设计的每个环节，使流程能以实现卓越管理为目标，使流程中的每个个体都能得到充分的认可和学习机会，使企业更加重视合作伙伴的选择和长期合作关系发展的同时，能够快速反应，加强应对变化的灵活性，基于卓越绩效模式的流程设计更加关注企业的未来和创新，关注结果和价值创造。系统性和整合性要求能够很好地避免一般流程设计过程中出现的分工过细导致效率低、成本高的问题，也能有效减少因缺少整合性导致的本位主义和推诿现象；重视员工和合作伙伴的培养和发展，要求能避免出现员工工作积极性不佳，技能单一；可持续发展要求可以有效减少资源闲置、劳动重复等问题；关注创新和未来的特点能够解决技术创新力度不足导致的适应性不强等问题。因此从理论角度分析，以卓越绩效模式的要求对流程设计过程进行严格质量控制是有实践价值的，也是可行的。
基于卓越绩效模式的流程设计思路及原则
（一）基于卓越绩效模式的流程设计总体思路
卓越绩效模式倡导在领导、战略、顾客和市场、测量、分析和知识管理、以人为本、过程管理、经营结果这七个方面为重点进行管理和控制，从而使企业绩效得到提升。因此在基于卓越绩效模式的流程设计过程中，也应当将立足点放在实现流程的卓越绩效上，并从上述七个方面对流程进行整合，使流程更具科学性和可行性。
（二）基于卓越绩效模式的流程设计原则
第一，卓越绩效模式强调可操作性，而流程是在执行过程中不断完善的，因此在设计流程时应该把握好流程实施的每个步骤，使流程的实现具有现实可操作性，同时利用卓越绩效评价准则对流程进行实时的分析控制，使流程的顺序及流向更加标准化。
第二，流程设计需具备系统性，每个员工的工作都不是孤立的，都是与同事协同合作共同完成的，都会涉及不同的部门和人员，所以流程应明确这些工作接口的输入和输出及其职责，并且要保证同一流程在不同文件中的一致性，上下游流程之间的一致性。
第三，按照将质量融入工作中的原则设计，建立良好的监控体系，能够适时对流程进行监测、分析和评估，发现流程在运行过程中可能出现的问题，加以完善和改进。
第四，把握关键过程，按照卓越绩效评价准则要求对价值创造流程和支持流程进行控制，降低低价值步骤的影响，使复杂步骤简单化。
第五，基于卓越绩效模式的流程在设计过程中，应充分考虑例外或突发情况，并设计出相应的应对路径。
第六，流程产出要员工的工作来完成，所以在设计流程时，应考虑给予员工适当的授权，员工有足够的技能和授权来保障流程产出，才能让客户满意。
第七，卓越绩效模式主要采用的是“过程＋结果”的结构模式，既企业通过过程运行获取结果，基于结果的测量、分析和评审，推动过程的改进和创新，因此要求设计出的流程具有灵活性，通过结果的反馈掌握环境的变化，并能够及时做出应对。
案例分析
（一）目标选择
大部分企业原本的招标采购流程以市场和顾客为向导，目标在于采购能够满足顾客需要的生产原材料进行产品的生产，提高顾客满意度。而基于卓越绩效模式的招标采购流程可以结合卓越绩效模式多导向性，在设计时不仅考虑到顾客和市场，同时还考虑到股东、供应商、社会、员工等多个利益方的权益。以此为原则，基于卓越绩效模式的招标采购流程设计目标可扩大为严格控制采购物的质量、追求低价高质的采购、在采购过程进行中建立与供应商之间的良好往来关系、对员工给予充分授权提高工作积极性、在行业中建立良好采购风气等。
（二）关键过程
1.招标前期准备阶段。很多企业在采购前会出现徇私舞弊、中标企业内定、采购人员玩忽职守等各种问题，导致这些问题出现的本质是因为招标采购过程不够透明化，对采购人员个人素质的培训和审查不够细致以及对供应商情况了解不够所导致。为了使招标采购能够按照企业的要求执行，并且确保招标采购能够实现高质量和高效率，避免给企业后期的采购带来损失，企业需在招标采购前做好充足的准备工作。
在卓越绩效管理模式的要求下，为实现更加公平、公开、公正的进行采购，可将企业制定的采购计划及资格评价体系在内部资源网内进行公开，并开通举报渠道，使采购过程透明化，同时也能方便企业内所有员工对招标采购过程进行监督；可以采取网上采购信息发布，扩大企业采购范围；然后，根据卓越绩效模式以人为本的要求，在招标前可对招标人员进行具体的业务培训，加深工作人员对于招标情况的系统认识，还可以给予招标人员一定授权，让招标人员可以实地或者现场对投标方进行考察，增强招标人员的工作积极性；为了能够确保之后的监管过程，将责任落到实处，企业还应该要求招标人员以工作日志的形式记录考察结果，可以使招标人员的文字及逻辑能力得到一定的发挥和锻炼，由相关工作人员将记录结果录入企业资源网进行整理备份，结果首先可用于采购决策的制定，实现有理有据，其次可作为采购过程结束后质量跟踪的依据；最后卓越绩效模式还要求建立与供应商的良好合作关系，因此企业可以建立一套新供应商进入企业合作者队伍的标准与资格评价体系，将与企业有过往来的供应商做一个整理和汇总，以为以后采购选择提供依据。
2.招标采购实施阶段。招标采购实施阶段可能会出现部门为了追求低价，出现采购偏差，采购产品出现问题后找不到责任人，领导暗箱操作，评标人员徇私舞弊及供应商联合制约等多种问题。
为了能够使采购流程按照计划和要求有序进行，在卓越绩效管理模式的要求下，不仅要将发标、开标及评标过程公开化，而且需要领导的全面重视，以企业领导为首，根据企业的战略目标，对采购计划进行控制，严格执行采购计划要求，防止为了一味追求低价出现的采购偏差；成立跨部门、跨职能的体系工作小组，对整个采购实施过程进行严格的跟踪监控，预测可能出现的问题，采取措施避免，对已经出现的问题及时进行控制和改进，并将监控过程成文，录入数据库整理备份；为全面防止由于领导暗箱操作带来的损失，应在采购实施过程中采取三方一起决策的方式，即领导、工作小组、采购人员一同对发、开、评标以及定标进行决策；为杜绝评标人员的基本素质不够以及主观私心带来的风险，可以通过让工作小组成员进行监督管制，领导企业号召的方式规避；为了避免供应商的联合制约，企业可通过网络招标及主动调查的方法发现新的供应商，并制定专门针对吸引新供应商的招标条件引进新供应商，通过不断输入新鲜血液来降低对现有供应商的依赖程度，同时打破供应商之间的合作关系，重新建立动态竞争机制，以取得最好的招标效果。
3.信息反馈阶段。基于卓越绩效模式的信息反馈要求：建立畅通的反馈渠道；将反馈结果录入数据库整理备份，以便领导掌握企业的问题，以及一定阶段企业的发展方向；领导应该全力倡导企业员工进行工作总结并要求进行工作结果的反馈，在企业领导的带领下，将有效反馈变成一种文化；企业必须树立正确的招标采购成本观，建立采购人员对采购物料质量的全程责任跟踪制度，并对不合格供应商进行及时淘汰，才能使招标采购走上健康渠道，使企业谋求到真正的质优价廉；卓越绩效模式强调“过程+结果”的管理，对过程进行控制，得到理想的结果，再根据结果反映出过程中出现的问题，进而对过程再完善，所以要求企业能够设计出合适的分析方法和指标，对反馈得到的结果进行分析，便于企业领导和相关人员掌握有用的数据和信息，明确区分流程中可以创造价值的流程和价值创造不明显的流程，以便流程的再次完善。
（三）建立基于卓越绩效模式的流程自我评估体系
按照卓越绩效评价准则要求，采用GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》的规定和被评流程的信息，按过程、结果两种评分项进行评估，找到过程和结果中出现问题的环节，加以讨论研究，进行改进，使流程可以循环完善，在时间的累积下，更加适合企业的发展。
