企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。

　　20世纪后半期，随着信息技术应用的普及和管理理论的发展，传统的按照职能管理哲学组织起来的企业内在的问题逐渐显露出来。实践中当以顾客为中心来考察企业的活动时，我们可以经常地发现这样的问题：各部门按照专业职能划分，每个部门类似“铁路警察，各管一段”，只关心本部门的工作，并以达到上级部门的满意为信条，企业的员工并不关心生产的产品或提供的服务是否能满足顾客的需要，结果是没有人对企业的整个经营过程负责。过细的专业分工导致人们将工作的重心放在个别作业的效率的提升之上，而忽视了整个组织的使命，弱化了组织的整体的功能；随着组织的规模的扩大，管理层次增多，指挥线路延长，信息传导和沟通的成本显着上升，也增加了信息传导失真的可能性。与此同时，在目前的多变的市场环境中经常地处于被动的境地，企业的管理成本增加，管理效率下降。企业流程管理的出现弥补了这一情况的继续恶化。

　　一、传统管理哲学的缺陷和原因

　　事实上，科层式职能管理这种建立在技术理性基础上的企业组织及管理形式在一开始就具有其固有的缺陷。明确的职责划分导致了部门利益和目标的分割和冲突，组织设置缺少横向的沟通；并且在实践中经常出现上下级之间的信息的封锁，下级为了自己的利益对信息进行选择性的传播，导致上级在信息把握上的失真，进而生产出错误的决策；刻板的组织程序决定组织缺少应对非常态事件的灵变性；严格的职位管理消弭了组织成员的创造性。这种建立在形式的技术理性基础上的以消除管理中的非理性因素为目的，追求组织的利益最大化的职能管理，在经历了新的信息技术变革和经济全球化浪潮的冲击，已经越来越背离它的最初的出发点，成为企业组织发展的障碍。

　　造成传统企业组织及管理的被动处境的根本的因素是市场环境的变化。传统企业的建构基础是短缺的市场环境，传统企业面对的是无限的市场的需求，一个追求利润最大化的理性的“经济人”的合理的行为就是生产出无限的物质产品，在这样的市场里诞生的经济哲学是在今天看来是非常古老的“供给能创造自己的需求”信条，在此基础上建构的企业组织和企业的管理形式，只能是具有技术效率特质的职能管理，企业通过这种管理，可以最大限度地推动物质实体的产出和流动。于是，在20世纪50～60年代之前，企业的竞争的焦点是生产成本和产品的价格，各种有助于实现产品生产的标准化、自动化和规模化大生产的管理技术和生产手段层出不穷，并将物美价廉的市场学说推向极至。这是传统管理的本质。

　　而自上世纪60～70年代以来，企业面对的是完全不同的市场环境。经过传统的社会化产品生产的推动，过去的供给导向的市场转变为需求导向的市场，卖方市场转变为买方市场。这个时期市场的特点是消费者主导而不是过去的生产者主导，消费者需求的个性化和多样化体现了这种特点。在这个市场上，作为个体的消费者，它的需求首先是独立的，每一个消费者都有着各自不同的需求。并且，作为生产者的企业，所核算的市场需求总量也不是各个个体需求量的简单的相加。这种需求总量的计算就像人际关系的计算一样复杂，经验看来，这种计算完全是不可能的。所以，作为生产者的企业在这种转型的市场上可以说是非常地无助。此时，企业作为生产者追求利润最大化的本质没有改变，市场的变化促使企业必须转变过去的对技术和生产能力的关注为对消费者需求和潜在需求的关注，并建立起完善的消费者导向的生产和服务体系。对消费者的争夺成为了企业之间竞争的焦点，对变化着的消费者市场的把握成为企业管理的核心。

　　二、消费者导向的企业管理的核心是企业流程管理

　　为了适应经营环境的变化，企业变革的构想应运而生，从流程再造切入，应用信息技术来配合组织变革。传统工业时代的企业不是不存在流程，但是传统工业时代的企业流程管理是建立在劳动分工理论基础之上的，由于特定的市场环境决定的注重对生产流程的精细分工，同时与之相适应的是金字塔式的企业组织结构和细致的岗位划分，企业流程管理完全地处于一种被动的从属地位。传统的市场比较稳定，那时的企业流程管理也就相对固定，更高的效率的追求可以通过职能管理获得。而在今天，企业面对的是消费者主导的变动的市场环境，由此决定的企业流程管理也必须不断地变动，企业流程管理也就必然地取代传统的职能管理成为企业管理的核心。

　　西方有关企业流程管理的比较有影响的理论是哈默博士提出的“再造企业”理论。哈默再造企业理论的核心内容是彻底抛弃分工理论，将科层组织结构压缩成扁平组织，企业将工作任务或不同的步骤压缩起来，全部交给专案员或专案组来完成。流程是哈默再造企业理论的核心概念。企业生产经营的起点与归宿是顾客，企业作业流程的一切步骤均是为了顾客，企业作业的一切步骤均是按照富有弹性的、面向顾客的、最有利于生产的方式进行。中国联想集团的实践生动地说明这种企业管理哲学转变的必要性。在1997年以前，联想集团一直搞的是岗位责任制，按照职能分工，比如：财务应该具有什么样的职能，售后服务应该具有什么样的职能等。后来发现岗位定完之后，部门与部门之间的接口成为了问题。尤其是模糊地带，部门互相推诿或者互相重叠。联想公司试图把接口的职责说清楚，结果发现是越说越麻烦。最后的结论是，现代的企业不能再按照职能来划分部门，而应该以客户的需求来划分，以上游的供应产商为链接条件，在公司树立流程观念。

　　建立在企业流程管理理念基础上的业务流程再造（businessprocessreengineering）提倡的是以顾客导向进行组织变革，鼓励员工授权以达到适应快速变动的环境的目的，核心是要为企业构建“把顾客的需要放在中心地位”的流程体系。包括：要求从订单到交货（提供服务）的企业的一连串作业活动，按照“所有工作活动必须以满足顾客需求为核心”的原则，打破原有的科层组织中的职能和部门的界限，使企业的活动重新构建在跨越职能部门和分工界限的“顾客需要导向”的基础上。要求重新检查不具有价值增殖的作业活动，简化或合并非增殖的部分，剔除或减少重复出现和不需要的流程所造成的浪费，并将所有具有价值增殖的作业活动重新组合，优化企业的整体的业务流程，提高企业运营效率。

　　从管理学发展的一般逻辑来看，可以说企业流程管理是对传统的职能管理的发展，如果企业流程管理能够创造出什么价值，发挥出一点积极的作用，那么它也是建立在传统的职能管理的内在的完备和有效性上的。也就是说，企业流程管理（再造）理念是针对西方企业中分工过细而造成的管理障碍而进行的改革，它从一开始就是以传统的科学的职能管理为基础的，企业流程管理只是以另外的一种新的方式对这种已经存在的职能管理力量的重新整合，当然，这种整合是带有根本性的观念，某种程度上也有技术方面的变革。

　　也就是说，现阶段我国大部分企业的根本问题仍然是管理混乱效率低下的问题，而企业流程管理在此阶段并不适用于我国的企业发展，但是它终将业必然成为未来发展的方向。