引言
传统的企业管理模式通常是以部门为单位，采取目标管理的方法，将企业总体目标分解为部门目标，再以单个任务的形式落实到个人。因为部门和部门之间的立场和利益出发点不同，容易形成部门壁垒，从而出现推诿扯皮的现象，致使工作效率低。随着经济的发展，市场竞争越来越激励，顾客的需求也呈多样化发展，这样的管理模式已经明显无法应对快速变化的市场和多样化的顾客需求。于是，流程的管理思想浮出水面。
所谓流程。“是一种或一组活动，这些活动利用一个或多个输入要素，对其进行转换并使其增值，向顾客提供一种或多种产品。”任何一个企业，无论其是否有明确定义的流程，都不能否认流程的存在；如果将企业比作一个人，那么流程就相当于人的神经系统。神经系统控制人的“动作”，流程决定企业的“行为”。人的神经系统一旦出现了问题，动作就会出现问题。同样地，如果流程出了同题，企业运营也会受到影响。既然流程如此重要，岂能没有维护和管理呢？
“流程管理（ProcessManagement），是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理可对产品生产流程（关注点：快速投放市场、产品创新）、产品和服务提供流程（关注点：减少开支、提高员工满意度）、管理控制流程（关注点：变革管理、战略管理）产生直接的效果。因此有助于企业快速、灵活地应对不断变化的客户需求和市场发展趋势。”
但是，无论流程管理的思想有多先进，也不可能在短期内能取代根深蒂固的部门制管理模式。企业管理上的改革不能急于求成，美国九十年代众多企业实施业务流程重组（BPR）的失败就充分说明了这个问题。所以必然存在一个注重部门与注重流程并存的过渡时期。而在这个过渡期内，不可避免地会产生流程与部门的冲突。
目前国外关于流程管理的相关文献主要集中于对成功实施BPR的方法的探讨，侧重点放在如何实现BPR与ERP的有效结合，这是既美国九十年代大部分企业实施BPR失败后，对BPR实施方法的进一步探讨。由于国内对流程管理思想的认同较晚，所以目前大部分这方面的文献主要还是集中于对流程管理理论和流程优化方法的研究。总体来看，这些理论和方法的研究都是基于“短时间内可以改变企业管理模式”的理念提出的，忽略了中国企业的实际。
本文在对国内外文献的研究基础上，结合中国企业管理实际，指出这一过渡时期的存在以及在这一过渡期中企业难以避免突出问题，即流程与部门的冲突问题。并应用企业管理的实际案例对这一冲突进行了详细说明，针对这一时期的特殊性，结合流程管理的理论、方法提出了解决方案。
一、流程与部门的冲突
在部门制管理模式下，按职责划分部门，企业的各项活动都以单个任务的形式落实到部门，流程也不例外。当一个完整的跨部门流程由于部门职责的划分而被分割成几段或几个流程由不同的部门负责时，就会出现流程与部门的冲突。表面上看，一个流程分成几段来执行与作为一个完整的流程来执行似乎没有分别，实则不然，这其中存在一个部门目标与流程目标谁引到谁的问题。而在部门主导的管理模式下，自然是部门目标引导流程目标，这就会造成流程真正目标的缺失和难以实现。
举个例子，如图，某企业的备件采购流程：完整的流程应该是从备件计划申报开始到备件验收入库结束，流程目标应该是保质、保量、价格合理的备件按时到货。但是在实际操作中，因为部门职责的划分，这个流程被分割成备件计划审批、合同审批及执行和备件验收三个流程，分属于三个不同的部门负责。这样做的结果是“铁路警察各管一段”，由于三个部门没有统一的目标，结果造成已审批计划没人执行，已验收备件与申报不符。
这就是流程与部门的冲突。是在企业由部门主导的管理模式向流程主导的管理模式转变的过程中，很难避免的问题。
二、解决方案
既然是难于避免，那么应该如何解决？具体解决方案主要包括以下内容：
（一）构造端到端的流程
部门制的管理模式下，强调的是部门职责，流程的设计和执行也被作为部门的工作内部。这就导致了公司范围的流程被切割成部门的长度。这样做的后果就如前述例子，不同部门管控的流程缺乏统一目标，流程之间缺少一致性的衔接，流程的执行效率难以控制，流程的最终目标难以实现。想要消除部门分割，就只能构造端到端的流程。“端到端的流程指的是以供应商、客户（含内部客户）、市场、政府、机构及企业所有利益相关者为输入或输出点的，一系列连贯、有序的活动的组合。强调的是高屋建瓴来看待组织内部路程的大流转，而不是盯着眼皮底下的芝麻绿豆大的事儿。”
企业流程是按照战略目标设计。随着战略目标的改变或市场环境的变化而调整，从而使企业始终向着战略目标的方向前进，在变幻无常的市场环境下得以生存和发展。通过端到端流程的构建，可以形成企业业务活动的整体规划，将企业管理的重点从部门转移到流程，即使在短期内无法实现流程主导的管理模式，也可以加快企业对市场的反应速度。
（二）流程目标的确定
“所谓目标，就是管理活动努力的方向。”流程的执行也需要有方向。虽然每个流程都有执行结果，但并不表示所得的结果是企业所想要的。确定流程目标，就是明确流程的执行方向，明确企业想收获的是什么结果。流程目标既不是拍脑袋拍出来的，也不是对着流程图想出来的，而是通过分析流程在实践中的作用而确定的。即这个流程是服务于谁的，应该得取得什么样的执行结果才能满足实际需求。
（三）流程目标的分解
目标管理将公司整体目标划分为部门目标，再将部门目标层层落实到个人。在流程管理中一样可以使用这样的方法，对跨部门的流程，首先将流程目标划分为阶段性的部门目标。这个过程就像在进行流程设计时，首先确定流程最终目标，然后再从最终目标由后向前推，确定每一环节的工作内容，最后确定输人资源。在对跨部门流程的目标进行分解前，首先要进行大步骤的划分。所谓大步骤，即是将流程在一个部门内的所有执行内容划为一个步骤，而这一个步骤中可能包含多个小步骤。然后为每一个大步骤设定一个目标，即流程要求部门贡献的产出成果。这种方式是用流程目标引导部门目标，目的是为了分清责任。
（四）流程中部门责任的划分
部门之间的推诿扯皮不是因为职责划分得太清楚，正好相反，是因为职责划分得不够清楚。虽然流程管理的思想强调流程是一个整体，流程参与者之间的关系应该是相互配合、协作，但这并不表示其中没有责任划分，尤其是在部门制的管理模式下。参照生产流程中前道工序成果必须满足后道工序要求的规定，前一节点部门的工作成果也必须满足后一节点部门的要求。工作内容清楚了，工作要求明确了，反而有利于部门之间更好地配合工作。
（五）形成流程团队意识
所谓流程团队意识，是指流程所有参与者将整个流程视为一个整体，认可相互之间的配合关系，共同为实现流程目标而努力，不因为立场不同而产生对立面。流程团队意识可以有效克服部门分割。试想一下前面的例子，如果流程的参与者将流程团队视为自己的团队，将流程目标视为己任，相互之间形成了协调配合的关系，那么还会出现已审批的计划无人执行，已验收的备件非申报者所需吗？
（六）形成流程服务意识
企业的所有业务活动都是融入在流程中进行的，流程目标不能实现，企业目标也将成为空谈。即使在部门制的管理模式下，人们看到的听到的谈到的都是部门，也无法抹灭流程的重要性。部门建设得再好，也替代不了流程的作用。
建立流程的服务意识，就是要改变人们在部门制管理模式下形成的旧有的以部门为中心的思维方式，明确部门是为流程服务的，在确定部门目标的时候也将流程目标考虑进来。在流程的执行中，关注流程最终目标能否实现的同时关注部门对流程的贡献。
（七）组织模式的调整
在部门制管理模式下，组织机构的设置是按职责划分的，而在流程型组织中，组织机构的设置是以流程为中心的。在将流程目标纳人部门目标的过程中，部门本身也必然会受到影响，从软性的人员安排到硬性的机构调整，必将逐步体现出以流程为中心，部门服务于流程的特色。有意识地组织机构的调整必将有利于这一冲突的解决，也有利于企业逐步实现向流程主导的管理模式的转变。
（八）组织文化的变革
在流程型的组织文化中，各种思想和观点所关注的核心是流程，为流程服务是理所当然的事，部门必然让位于流程。流程型组织文化的建立有利于促使流程的思想深入人心，进而促进流程的有效执行。企业从部门制的管理模式向流程主导的管理模式转变不是一朝一夕实现的，与之相适应的流程型组织文化的建立也需要一个漫长的过程。
四、结语
对待流程，企业有两个选择，一是任由流程以默认的方式运行，二是有意识地管理流程，从流程设计到流程执行，有计划地进行管控。
BPR的失败表明，即使流程主导的管理模式更适合市场环境，企业也不能在短时间内实现这种转变，这中间必然存在一个过渡期，在这个过渡期中必然存在一种状态，部门主导的管理模式下的企业开始重视流程管理。部门的职责的划分不可避免地会造成流程的割裂，一个组织层面的流程被分割成几个部门长度的流程，结果使流程的最终目标难以实现。这是企业在这个过渡期中必然要面对的问题，也是必须解决的问题。同时，对这一问题的有效解决也可以使企业尽快向流程主导的管理模式的转变。
本文通过提出一个实际企业管理中的例子详述部门与流程的冲突问胚，进而提出解决方案：首先构建端到端的流程；然后，应用目标管理的方法，以流程目标引导部门目标，以部门为节点设定流程中的大步骤，将流程目标落实部门；再次，通过培养流程团队意识、流程服务意识，建立流程型组织文化、进行组织结构调整等软、硬手段相结合的方式，一方面解决流程与部门的冲突，另一方面，逐步实现企业从部门主导的管理模式向流程主导管理模式的转变。
