对于汽车4S店而言，对于客户的重要性认识，应该更加强于其他行业。汽车作为一件高价商品，在中国老百姓还不是很富裕的情况下，买一辆车都会长期使用下去，在这个过程中，4S店始终不断地和客户在交流。从售前、售中、售后这么一个过程，服务一个客户短暂1年，长则10年都是可能的。所以，我们必须在日常强调客户关系管理，让我们的客户从普通客户转变为忠诚客户。
1、竞争者客户关系现状
1）集团没有统一的标准与考核，各家公司自行操作
集团还没有进行统一的客户关系管理，基本上由各公司统一操作。这种方式基本上放任自流的管理，整体公司的管理水平及经营业绩完全取决于各公司的经营管理层。这种方式的管理多为小规模企业、小规模公司、经营车型相对跨度较大的集团所用，是集团发展初期的模式。
2）集团统一标准，搭建公共平台，组建专职团队，整合所有资源，集中整体运作，信息资源共享，纳入整体考核
这种方式的管理正好是和第一种方式截然相反，管理高度集中，集团重视程度高，客户关系管理指标是集团考核的重要指标。运用这种方式的集团基本上是经营业态跨度不大的集团，或者是发展中的集团，或者是高度集权的集团。
3）集团和各4S店协同作战，交叉管理，经营管控指标相互渗透
这种方式一般会采用两种具体操作方法：一是集团能整合的资源，相对共性的部分集团统一搭建平台来运作与交叉管理；二是各子公司相对个性化的部分或者必须依托于品牌的部分由各下属公司自行运作，集团可以要求具体的经营指标。
运用这种方式的集团多属于大型的汽车集团，他们有强大的和专业的组织机构和人力资源，有很好的考核标准，有庞大的平台运营，有很好的执行力支撑。在浙江省最大的汽车集团公司元通集团就采用这种管理方式。
2、和诚集团4S店基本状况
和诚汽车集团成立于2004年，到今天公司已拥有宝马、奥迪、沃尔沃、一汽丰田、广州本田、东风日产、北京现代、路来客二手车等多家全球知名品牌汽车4S店及二手车连锁机构。通过8年的发展，和诚汽车现在拥有10家4S店以及2家二手车超市，发展也算迅速。但是比起杭州其他一些汽车集团，规模上面还不能算大，例如元通集团，旗下拥有200多家4S店以及二手车、汽车租赁、汽车金融、汽车俱乐部等机构。康桥集团，旗下也是几十家4S店和相关后服务机构。他们都经过了十几年的发展，都形成了一定的规模，产业链都相对比较完善。
总结和诚汽车集团的现阶段状况，主要有以下几个方面：
1）业务规模相对较小，整体竞争优势不够明显
现在整个集团业务相对较小，品牌少，店不多，杭州同一个品牌4S店众多，分别所属于不同的汽车集团，相对于大集团，我们的竞争优势还不明显。我们集团现在还处在发展中的阶段，在品牌线方面还没有形成一定的规模与影响力，在网络布局方面还没有形成合理的布局，在管理方面还没有形成严谨的标准。
2）客户关系管理依托品牌色彩强烈
由于集团规模相对较小，在客户关系管理这块投入力度不是很大，所以现在的客户关系处理还主要依托于品牌的管理，比如平常的SSI、CSI等指标，主要还是靠厂家给我们指导思想。集团并没有根据自己的特色以及品牌的差异性来制定自己的一整套客户关系管理方式。
3）整个集团的客户关系管理没有资源共享，并且形成合力
和诚集团各4S店现在还处在单兵作战的层面上，除了二手车和装潢养护这块有集团的统采部门，其他还是各自为政。虽然这也是大部分集团的通病，但是这显然不符合日后发展的趋势。客户资源、广宣资源、金融信贷、汽车租赁等一些主要的信息资源都没有采取集团共享的形式，这样会造成许多资源的不必要浪费，对集团的可持续发展起到了阻碍的作用。
4）各公司客户关系部门人员较少，并且不够专业
世界500强企业，除了垄断行业外，都比较注重客户关系管理这个课题，也给客户关系部门配备了完整的人员以及设备。比如中国移动，10086这个号码相信在中国没几个人不知道，推出这样的一个客服部门，也是客户维系的一种重要的手段。但是望眼我们集团的4S店，客户关系部门一直处于被忽略的部门。公司只要销售好，维修好，效益就好；忽略了客户沟通及客户维系的重要性。一般客户关系部门最多3个人，一个负责销售回访，一个负责售后回访，还有一个内勤。这是企业上层没有这个观念所导致，虽然知道客户是我们企业生存的关键，但是在实际行动上，却总是做不到。
5）总经理没有针对客户关系管理进行各部门协调管理，没有形成全员营销往往作为一个4S店的总经理，可能是由销售经理出生或者售后服务经理出生，但是很少有客服经理出生，这样的情况，导致了大部门的总经理重销售，重售后，忽略了客户关系营销的重要性。可能在销售或者售后方面，推动着全员营销的理念，但是在客户关系营销方面，总经理的意识可能也还没有达到这样的高度。
3、和诚集团4S店客户关系管理现状
对于我们汽车4S店这种服务性企业，一般客户发展的阶梯是：潜在的客户→新客户→满意的客户→留住的客户→忠诚的客户。这也是我们前面提到满足客户期望和超越客户期望必须要在售前、售中、售后都对客户提供优质的服务。现阶段，我们的企业在客户关系管理问题上的现状主要还是在于和客户交流的几个方面：
1）集团没有统一的客户关系管理部门
集团管理人员较少，没有细化相关的责任管理部门，组织机构框架不清晰。所以基本上没有集团层面的指导与管理思想，集团也不可能给各公司带来很好的营销管理理念，这方面的工作职能被迫地下放到下属公司自行运作，整个集团没有形成统一客户关系管理的合力，也就没有相应的考核作为支撑。
2）各公司的客户关系管理工作的主要职能部门是客户关系部
各公司都有客户关系部门，部门人员只有3-4人，主要的职能是客户回访和客户满意度调查工作，还有组织一些用户课堂和自驾游事项，再一个方面就是客户休闲与体验区的管理工作。由于基盘用户较大，回访量也不小，加上厂方的要求也不低，因此客户关系部门的工作主要以应付厂方的工作为主，以完成公司的具体工作为辅。营销管理的工作基本上没有开展，这样的部门也很难提出营销主题方案，并且让各个部门全力配合。工作看是实质，实际上很多流于形式，并没有给企业太多实质性的效果。
3）公司没有形成以总经理为中心的客户关系管理团队
公司总经理没有把客户关系部门作为总经理室下面的直属部门，很多还挂在市场部的下面，没有由总经理直接管理。这样的组织机构现状就造成总经理不能对客户关系部进行直接的领导，那也不可能形成全员营销的模式，各个部门也不能全力以赴地予以配合，工作效率和效果也不会太好。市场部或者其他部门管理客户关系部门，由于管理者水平有限和时间精力的问题，就会产生很多的偏差和不足，再加上客户关系部门又不是直接的盈利部门，所以重视程度显而易见。结果基本上是会上高调重视，会后没有动作。
4、和诚集团汽车4S店客户关系管理的整体性对策
4.1和诚集团理整体性对策
1）成立客户关系管理部门，统一规划客户关系管理工作
针对集团现在没有客户关系管理部门及各下属公司客户关系管理观念淡薄的情况，加上人员较少，不够专业的事实，还有各公司管理现状不够理想，产生很多现实性的问题。急需改变现状，统一运作，抱团作战，形成集团的对外文化和抱团作战。因此需要集团成立客户关系管理部门，有相关专业人员统一规划集团的整体客户关系工作。整体方针和策略方面由集团统一制定方向，重要指标由集团层面制定，具体执行由各下属公司服务终端。
2）成立客户俱乐部，整合集团资源，集团协同作战
由于集团各家公司的基盘客户保有量越来越多，汇集到和诚集团的客户量急剧增加，如果不加以合力利用必然会造成很多资源的浪费，而且集团的资源也不能很好的整合，信息也不会通畅。没有相关的平台运作，集团层面也不可能了解整个集团的客户需求，更好地服务于老客户，同时带来新的增量。所以需要集团层面成立客户俱乐部，实现汽车产业链条的服务。比如由集团层面搭建异业联盟的平台，为集团内的客户提供多方面的服务，车主自驾游，车主沙龙，用户课堂，汽车文化品鉴会，共享集团内部和汽车有关的信息，新车销售、汽车维护保养、配件供应、精品销售、二手车置换、汽车金融、汽车租赁、汽车救援、集团营销活动互动与分享等等，都可以通过整合资源，协同作战的方式，在俱乐部的平台上得以实现。
3）成立客户呼叫中心，满足汽车客户的整体需求
由于原来没有统一的客户中心，各公司分散操作，既浪费人力资源，又不能协同作战，也体现不出我们的专业度，造成用户及员工的满意度不高，在社会也不能形成很好的美誉度。所以需要我们集团改变我们原有的观念，打破原来的体制，树立新的目标，重新树立和诚集团在杭州乃至浙江省的地位。因此建议公司成立客户呼叫中心，完成客户定向回访，接听客户来电，汇总客户需求，及时向各下属公司传递信息，解决并满足客户的需求。成立客户中心的好处是可以突破地域、时间和空间上的限制，提供个性化的服务，提升企业的竞争力。对外传递好记好拨的客户短号，客户通过短号的拨打，加上专业化的团队服务，是汽车相关产业链条的信息能在这里做一个汇总与统计分析，对于集团以后的快速发展不无裨益。同时客户中心也可以代替规模较小的下属公司做传统客户回访工作，向下传递分析与汇总报告共下属公司利用，同时也可以降低下属公司的运营成本。
4）成立市场部门，统一规划广宣运作
市场部的工作也同样，单兵作战和统一协调的效果一定有很大的差别。同样的费用汇总，由集团层面和各下属公司单独运作产生的广宣作用和社会效应极大地不同。集团统一运作对以后的处理公关危机有很好的储备。大家众所周知，花了费用的传媒也会给公司的公关危机带来好处。所以集团层面成立市场部门，可以统一规划广宣运作，节省集团的总体费用，也可以给各家下属公司带来很大的好处，也便于集团层面统一安排与处理与各传媒公司的关系，也可以谈到更好的折扣。
5）整体推行和诚集团企业文化，防止与集团冲突的无关的个性化单个公司文化
集团没有具体的部门来运作客户关系与市场广宣方面的工作，就不便于整体对集团的思路和文化做统一的推广，也会造成各公司开展工作杂乱无章，没有主题，没有思路，当然会造成更大的资源浪费。成立了这样的部门之后，集团层面就会针对集团的统一要求，制定明了的方针和政策，统一方向，统一运作，并指引各公司按照集团的思路开展各自的工作，并且互相借力，集团层面的工作拉动4S店的业绩，4S店的工作反过来推动集团的影响力，集团造势，下属公司借势。
4.2和诚集团汽车4S店整体性对策
1）改变组织机构，形成全员行动
集团要重视客户关系管理，必须在各4S店内部进行组织机构的改革，必须把客户关系管理这块提到一定的高度。根据我们现在的组织机构情况，我们可以强化一下，在公司总经理下面设立一个客户关系部，由客户总监统一领导管理，下设客户关系部经理以及市场部经理，二个经理下面分别包括市场分析员、广宣公关专员、促销活动专员以及销售服务专员、售后服务专员、客户专员。这个部分的设立，首先让4S店各个部门都了解客户关系营销的重要性。其次，也让总经理能够第一时间了解公司在客户关系管理上面出现的一些问题以及进步，比如满意度的情况、客户投诉的情况、近期客户营销活动情况等等。再次，通过这样的部门，也能够让客户关系管理贯穿售前、售中以及售后各个环节。能够达到全员行动的目的。
2）集团品牌交叉管理，激励考核双向管控
在集团层面上，也必须通过一定的管理制度来强化各4S店对于客户关系管理的重视度。不同的品牌，由于品牌的文化不同，厂家对客户关系管理的方式方法也不同，所以造成了集团内部各4S店在客户关系管理营销上的差异性。但是，我们实施客户关系管理的出发点和目的性都是一致的，就是以客户为中心，打造杭州客户满意度最高的汽车服务商。有制度必须有方法，我可以通过集团品牌交叉管理、激励考核双向管控的形式来实现，所谓交叉管理，就是集团根据自己的自身情况以及特色，形成自己的方案，比如满意度的考核，每个品牌不一样，但是我们可以集团通过专业的公司设计一套适合自己集团的考核方式，定期给每个4S店打分，这样才能分析出集团在这块项目上面的优劣。满意度方面可以这样操作，客户关系管理的其他方面，我们也可以通过这样的手段来进行评估改进。当然有考核，也会有奖惩。我们可以通过定期的集团会议形式，进行通报这段时间考核的情况，现场进行激励，对做的好的4S店，我们还可以要求现场讲解运作的经验。对于做的不好的4S店，我们做出一些小小的惩罚，并从事做的好的4S店，这样的方式我们可以称为4S导师辅导制度；这样集团才能打造成学习型的企业。
3）整体文化统一运作，个性方案鼓励运行
集团有集团的企业文化，其实每个集团的企业文化，也都是建立在客户关系管理的基础上。比如我们和诚集团的企业文化“和聚心、诚立业”，就是这样的一个原则。再比如集团的经营理念“精致服务、和诚制造”，这些精神的出发点都是满足客户期望、超越客户期望。当然，我们在集团精神的指引下，我们各4S店也必须拥有自己的个性方案。比如我属管辖的4S店：和诚全通；我们的理念就是全程托付，通力合作。这也是在集团文化的基础上衍生而来，我们也根据自己品牌的特色，做一些适合自己品牌的客户关系管理。所以，一个集团有集团的经验理念，集团旗下的4S店应该在集团大理念的指导下，根据自己品牌的特色，制定出适合自己的理念。
本次通过客户关系管理理论的研究以及借鉴国内外一些优秀企业对于客户关系管理方面的先进经验以及案例，分析当今和诚集团各汽车4S店关于客户关系管理的现状，提出了适合我们和诚集团各4S店客户关系管理的对策，这对于我们日后增加集团领导及各4S店从总经理到员工之间客户关系管理意识有非常大的促进作用。文中提出的一些提高客户关系管理的方法，对我们日后4S店建立与客户之间的沟通桥梁，提高客户满意度，培养忠诚客户有一定的帮助。
