1前言
金融危机使我国制造型企业面临前所未有的挑战：订单大幅减少、公司裁员、员工下岗，社会失业率大幅度增加。制造业作为我国国民经济的核心产业之一，它的发展直接影响着我国工业化的发展进程。当前形势下，制造型企业迫切需要面对这些变化，寻求新的战略模式以获取竞争优势。客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，CRM）作为一种新的战略模式，其本质是采用先进的信息技术来获取客户信息，为客户提供个性化的产品或服务，培养客户的长期忠诚，使企业获取持续盈利。制造型企业要想在市场竞争中拥有一席之地，实施CRM战略显得尤为必要：（1）制造型企业实施CRM战略可以有效提升企业在世界金融危机环境下的抗风险能力。在当前金融危机环境下，企业的客户流失率较高，特别是制造型企业，每一个客户对于制造型企业来说都有无限大的利润空间，企业实施良好的CRM战略体系能够保持客户，减少客户流失率。（2）制造型企业实施CRM战略可以有效地提高制造企业的盈利能力。企业的本质就是最大限度地盈利，企业生产任何一种适销对路的产品就是为了盈利。当前环境下，企业已不再是市场的主导者，起主导作用的已经是消费者，企业根据消费者的需求进行生产，谁拥有更多的消费者，谁将主宰市场。（3）制造型企业实施CRM战略可以获取持续竞争优势。CRM战略要求企业要从以产品为中心向以客户为中心模式转变，管理视角从“内视型”向“外视型”转变，这就要求企业以客户价值创造和创新作为战略的出发点和落脚点，探测客户的个性化需求，以最有效的方式制造出产品，以最快的速度提供给客户所需要的产品。无疑，如果企业能满足上述要求，在市场的竞争中将具有竞争优势。
基于此，论文研究制造型企业客户关系管理战略体系的构建问题，结合平衡计分卡（BalancedScorecard，BSC）的基本思想，构建制造型企业CRM战略体系，并在一个企业开展实际应用，以验证模型的可行性和有效性。
2基于BSC的制造型企业CRM战略模型构建
2.1平衡计分卡的基本思想及优势
1992年，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿首次提出平衡计分卡（BalancedScorecard，BSC）的概念，建立了包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个视角的评价准则，如图1所示。1996年，他们又提出一个三层结构用于表述上述四个视角，即使命、目标和测量方法，指出不同的市场环境、产品战略和业务单元需要不同的计分卡去匹配他们的使命、战略、技术和文化。平衡计分卡突破了传统的以财务为核心的测量评价体系，把组织的战略目标与实现过程、企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，以一个不同视角的平衡观点来综合评价企业的业绩，对企业进行绩效评估具有重大的意义，受到实业界和学术界的广泛关注。在起始阶段，平衡计分卡主要用于企业的业绩评价，后来转变为一种有效的战略管理系统，并得到广泛应用。
把BSC作为构建与实施CRM战略的适合工具，主要因为它具有以下优点：
（1）BSC兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的财务指标和软的非财务指标的平衡，进而对管理实践进行评价。
（2）BSC可以评价业务和技术的集成领域。Rigby等人归纳了在CRM战略实施中主要包括的主要业务和技术如表1所示。
（3）BSC强调客户视角，很适合评价CRM的有效性。
（4）BSC面向目标管理，可以以一个持续恒定的方式来评价CRM的有效性。
（5）BSC面向过程管理，能不断地监测业务流程进而提升流程绩效。
2.2基于BSC的制造型企业CRM战略模型
2.2.1学习与成长视角
学习与成长层面是整个系统实施和完成的基础部分，是CRM战略愿景能够成功实施的前提。它包括三个方面：
（1）CRM战略实施所具备的能力，即企业高层以及员工所必备的战略能力和个人素养，如领导才能、客户知识管理能力、员工之间客户知识的共享能力等。
（2）CRM战略实施所具备的技术。数据挖掘、数据仓库（OLAP）的建立近年来被越来越多的企业重视；此外还有数据库、知识获取、知识筛选等用于对客户知识的管理。
（3）CRM战略实施所具备的企业经营氛围。整个项目的实施不是靠企业某一个领导或员工，而是靠每一个人，拥有领导的支持、领导与员工的努力，才能为愿景的实现提供保证。领导对员工工作表现的肯定与激励、领导的奖罚分明等管理模式对CRM实施起到重要作用。
2.2.2内部业务流程层面
（1）客户选择阶段。制造型企业应该怎样寻找客户要根据企业自身的状况，也要看市场情况。企业应将自身选择客户标准成文并且在网站首页公示，公开寻找合作伙伴。同时，企业应该时刻保持创新精神，开发新型的、满足客户需求的产品；注重品牌建设，增强核心竞争力。
（2）客户获取阶段包括客户需求分析、价值主张产生以及引导客户管理。
（3）客户保持阶段。此阶段包括客户订单管理、设备安装、请求处理（设备售后服务管理）等。
（4）客户发展阶段。这个阶段是以先前三个阶段为基础扩大客户面，获取更多的客户；分析已有客户的业务，扩大销售、交叉销售，忠诚客户好的口碑将企业产品销售给客户的客户或是朋友；建立客户关系网络，进行网络营销。
以上是客户关系管理的四个典型阶段。当然对这四个阶段操作的前提就是企业产品要满足客户的需求，质量要过硬。将产品推向市场，提供个性化服务，寻求客户，建立合作关系，客户忠诚，好的口碑效应，获取更多的客户，这是绝大多数企业的必经之路。
2.2.3客户层面
Treacy、Wierman给出如下三条价值准则：产品领先、客户亲密和运营卓越。制造型企业在实施CRM战略时更多地强调产品领先和运营卓越。产品领先策略强调产品的快速创新，领导整个行业，以获取和保持产品敏感型客户。以产品领先为价值主张的企业必须在产品或服务的性能、特征和表现上领先，即生产一流的产品。制造型企业之间的竞争就是产品和服务的竞争，企业只有创造一流的产品，才能在竞争中获胜，获得更多的客户、更多的市场。运营卓越策略强调提供给客户无人能比的质量、价格和购买便利的组合，即企业要在有竞争性的价格、质量和准时交货方面出类拔萃。消费者看重企业，是看重它的运作效率、服务质量，而作为制造型企业一般选择运营卓越客户价值主张，重点从产品质量、价格、交货时间、售后服务上参与市场竞争。
2.2.4财务视角层面
很显然这是最终目标，企业实施CRM战略就是为企业财务增加收入。在这个战略模型的最高处即增加股东长期价值，反映了企业实施CRM战略意图所在。而要实现这点，必须从两方面着手：
（1）增加收益战略。增加收益战略的实施可以通过开发新产品、开拓新市场来获取新的客户群体，从而获得新收益；也可以从增加现有客户的现有价值为出发点，提升客户满意度，扩大现在客户的购买数量或是传播好的口碑，增加新客户。
（2）提高生产率战略。提高生产率战略主要可以通过改善客户成本结构来实现。一般企业都会对客户进行细分，疏远或是舍弃无价值客户，降低客户保持成本，提升生产运作效率。
以上四个视角通过因果关系链联系起来，通过CRM战略模型，制造型企业能以整体的、系统的方式来看待CRM战略，同时通过因果分解，鉴别出实施CRM战略所需要的流程、技术、资源和能力，为成功进行CRM实践提供保证。
3案例分析
江苏某锅炉制造有限公司是国家B级特种锅炉设备压力容器生产厂，全国锅炉生产先进企业，年产值2000万元，其产品除在国内（内地）销售外，主要还销往韩国、菲律宾、马来西亚以及我国台湾地区。近年来，随着市场竞争的加剧，国际金融危机的到来，该企业面临巨大挑战：锅炉返修率高、客户满意度低、忠诚客户少、订单减少和企业盈利下降，因此，企业迫切需要转变管理模式，亟需实施CRM战略。
基于论文所提出的基于BSC的CRM战略模型（如图2），结合锅炉厂的实际情况，建立CRM战略的平衡计分卡实施计划，明确战略实现的衡量指标，并且为每个衡量指标设定目标.
（1）学习与成长层面。企业与韵达快递网络合作实施了ERP系统，包括生产管理、订单管理、库存管理、财务管理等，实现了企业的信息共享。企业重新制定激励制度，如公司规定：任何一个班组，在出厂任何一台锅炉后，在质保期内无返修，班组将给予每人100元现金奖励。对销售人员实施培训，提升其与客户沟通的技能和服务技能。
（2）内部业务流程层面。1）优化锅炉图纸，提升出厂锅炉外观和质量。2）减短交货时间，原来一台20T真空锅炉从订单下达后到交货时间大约35～40天，现在保证在25～35天内交货。3）第一时间派员工为客户报修。4）价格分段制（按照客户以前的订单量划分），划分代理商价格、老客户价格以及一般客户价格。5）延长锅炉本体质保期，给予客户绝对的优惠。
（3）客户层面。把为客户提供高的质量和服务作为公司领导及每个员工根本出发点。1）对代理商进行分级管理，根据代理商给企业的贡献分为一级代理商、二级代理商以及三级代理商。2）代理商亲近。定期召集代理商开展合作例会，共商锅炉图纸改进等问题。3）定期在网站上发布锅炉优惠出售信息，增加锅炉的销售量且吸引新的客户。4）运用二八原理，对重点客户给予关怀，免费安装试运行锅炉。5）与客户经常保持电话联系，经常听取客户建议和意见等。
（4）财务层面。主要用公司净利润、额外附加值收入和客户开发合作平均成本三个指标进行测量。通过不到两年的时间，实施CRM战略的目标都已基本实现：共获取订单28份，比上年同期增加了18份；共售出锅炉15台，比上年同期增加5台；出厂锅炉在三个月内均无返修，客户反映较好；客户投诉仅有一家；客户不定期地主动打电话询问近期锅炉优惠情况，提出锅炉生产安装维修过程中可以改进的意见。上述实施绩效验证了模型的可行性和有效性。
4结束语
金融危机对制造型企业冲击很大，特别是我国的制造型企业，由于处于价值链的低价值环节，更需要寻求新的战略模式以获取竞争优势。论文考虑到平衡计分卡的优势，构建了基于BSC的制造型企业CRM战略模型，并通过一个案例验证了模型的可行性和有效性。卡普兰和诺顿提出，不同的市场环境、产品战略和业务单元需要不同的平衡计分卡去匹配他们的使命、战略、技术和文化，因此，其他制造型企业可以参考该模型，结合自身的实际情况，构建与之匹配的CRM战略模型，以提升制造型企业实施CRM战略的绩效。
