2009年李宁在中国市场超过了阿迪达斯，增速达25.4％，而同年的行业平均增长率为12％。但货不在消费者手上而是在经销商的仓库里。以疯狂开店、向渠道不断压货为核心的简单增长方式，是李宁当时成功的关键。但渠道压力亦由此沉积。

　　《财经》杂志的这篇报道分析了当时的李宁模式，以及当下正在进行的变革，并称之为“李宁最后的机会”：

　　旧模式

　　李宁公司在1990年创办时，当时的运动服装品牌都只能在国营百货商场销售。李宁则率先引入加盟商，采取特许经营的模式，将门店迅速开遍了所有一线城市。这种“批发＋特许经营”的模式同样被安踏、特步等公司沿用，经销商订好货后，品牌商生产完便批发入账，不再参与终端销售。

　　这种模式对品牌商来说成本低、风险小，使得企业快速扩张成为可能，但缺点是导致品牌商对产品的销售终端和价格几无控制，也远离了消费者的真实需求。

　　山东一名经销商告诉《财经》记者，当时李宁公司甚至要求“要按不同的人流方向开店”，平均每一季度的订单都要求增长15％，如果经销商反对，那么在同一街区很快就会开出一家新的李宁店来抢生意。2009年，李宁门店达到7249间，但有15％左右的经销商实际只控制一家门店，批发的意义几不存在。

　　同时，市场份额超越阿迪达斯所释放出来的错误信号，让公司管理层认为民众的消费心理已经趋向成熟，不再一味追求国际品牌。2010年，以启用新标识为标志，管理层抛出品牌重塑战略，推出“90后李宁”概念。在抉择不定该换何种新标时，公司召开董事会，在桌上摆四个备选的LOGO，让李宁来“出个主意”。望着桌上的备选标识，这位许久不在公司露面的创始人说：“今天能不能不选？我腰痛。”

　　品牌重塑战略进一步加剧了渠道的库存压力。换标，一方面增加了新库存，另一方面令老库存更无出路，与此同时，新的产品定位和新开的店铺又不受欢迎。一时之间，李宁公司的整个经销体系慌不择路。2010年，李宁盈利首次被安踏超过。

　　两年革命

　　换标事件之后，李宁逐渐回归了公司管理。2011年的李宁公司年会上，李宁花了颇长的时间指出了公司存在的问题：停止在专业体育和运动时尚之间的摇摆，专注于体育。但公司受制于过度扩张时期从外部大量引入“空降兵”，企业内部内讧不断，摇摆不断，不能很好地推动变革。

　　2012年2月，李宁引入私募股权投资者TPG作为战略投资方，同年7月，TPG合伙人、现任公司执行副主席金珍君，成为李宁变革真正的操刀者。金珍君曾成功助达芙妮转型，此次李宁的渠道转型，无外乎向达芙妮学习：提高直营比例，提高在经销渠道的话语权，使管理扁平化。

　　金珍君称，针对小经销商，李宁公司给出的最大支持是不再压货。而对于部分大经销商，则承诺原有欠款将以折扣价格回收库存来抵消一部分。经过试点之后，李宁推出了一项14亿-18亿元的渠道复兴计划，用于回购存货，凡是新货比例达不到60％－75％的，都通过回购库存，给新货腾出空间。

　　回购只是保证经销商不死，不让经销商彻底对李宁失去信心，从而留出变革时间。另一项变革是扁平化，去除中间环节，给经销商留出盈利空间。

　　由于地租上涨厉害，加上加盟费、订货费、人力费，平均下来李宁的一个普通加盟商的平效（终端卖场效率）是每年每平方米1万元，而优衣库则是7.2万元。这意味着，只要公司的经销体系超过三个层级，加盟商就几乎赚不到钱。2012年，李宁整合了256家低效率的单店分销商，并推出了新的经销商策略和政策，即由规模增长向零售效率提升转变。同时，鼓励经销商发展自营店，并对自营业务和批发业务分开考核。

　　一位李宁公司内部高层人士评价说，2012财年的亏损不能认为是改革的失败。相反，这是改革深入后必须付出的代价，标志着李宁触底反弹，利空出尽。从财务上说，把更多包袱一次性放在旧的财年，也能让公司新一年的改革可以轻装上阵。