假如你想要推进一件事情的变革，七嘴八舌的建议听到很多，尤其在那种低效率的会议上。那么，如果要听取每一个建议、让每个人都觉得满意，然后再变革，这肯定是不切实际的，但道理谁都明白，做起来却没有那么容易。

　　笔者曾在某企业组织“面向行动的流程管理学习”，该企业的领导和研讨会的组织者都非常重视、认真和职业。企业拿出了几个待改进的流程，分别组成了小组，两天“面向行动的学习”之前，小组已经拿出了流程改进初稿。

　　到了第二天研讨时，有一个小组成员就提出，他的建议没有被小组——尤其是小组组长、该流程上的关键领导所——采纳，于是他退出小组交流，并提出需要一个专门的时间段把自己的意见好好阐述一下。笔者作为现场的顾问讲师，感觉到其他参加培训的经理人把一个问号抛给了我：你作为顾问支持不支持这种做法？这个人敢于违背领导而直言，顾问偏向哪一边？

　　而笔者的意见是，首先要肯定这个经理人积极主动的思考和愿意参与的良好本意，如果根本就没有思考、不愿意参与，他才懒得出头呢。但是，笔者的根本观点是不赞成。自己的一个提议不被小组认同，就退出讨论、不听取其他人的不同视角的讨论、甚至认为其他人的讨论是错误的这一系列行为都是十分消极的。如果人人都这样，那么一场好好的流程讨论会就变成了看谁先退出的无厘头竞赛了。

　　对于这位经理人，笔者觉得这个做法更好：

　　首先，是要阐述自己的建议，但要有数据和事实的支撑，有不同方案的量化的分析和比较，否则你很难说出方案A为什么就一定比方案B要好，哪怕你自己觉得自己提出的方案A就是很好，其实每个人都认为自己的方案会很好。

　　其次，只有量化的分析也不足够，量化的东西要有指向，即和公司本年度本季度的提升方向去结合。如果本年度是要提高效率，你再论证你的方案是一个省钱的好方案又怎样呢？因此，笔者不太赞同在讨论会上头脑风暴提出太多创新的灵机一动的“方向性”的改进点子，“方向性”的改进都应该到公司年度/季度的管理要求去拿、去继承、去引用，流程讨论会上只要进行“实践性、操作性”的创新点子就好了。

　　第三，如果现场不能给出数据和事实的支撑，就建议一个行动计划，去采集数据和事实。

　　第四，对其他人提出的甚至是主流的方案，要积极地甚至尖锐地提出问题，让其他人来反思其中的硬伤，而不是直接自己说其他人的方案是如何的不好。

　　最后，如果其他人的主流方案最后形成了决议，那么“恶法也执行”，不能以自己有反对理由就袖手甚至阻碍执行。

　　对于小组的主持人，其实最好不要由最高业务/行政领导来担任，这位主持人要注意如下几点：

　　第一，设置“停车场”。即，一旦讨论中有一些问题分歧会严重影响讨论进程，就先搁置进入“停车场”(专门用一页独立的大白纸把它记录下来)。后续讨论中一旦发现对这个分歧有解决办法了，再把“车”开出来(从白纸上删除)。

　　第二，把小组的讨论目标、阶段共识，及时显性、有形地写在一张大白纸上。后续讨论中有谁违反以上目标和既有共识，就要纠偏。

　　第三，用话语/眼神/肢体语言来及时肯定每个成员的参与，用隐性、无形的纽带把成员团结起来进行集思广益。

　　综上所述，我们强调，流程优化时的一种思维模式是，流程优化讨论时并没有一个必然任务是要去说服每个人，每个人也不要期待自己的意见一定会被采纳。