1.把流程管理等同于岗位工作程序的界定。

　　流程管理不等于岗位工作的程序化管理。岗位工作程序化管理，是对岗位职责内的工作，理出轻重缓急的头绪，确定出先后顺序后，做出程序安排。而流程管理强调的是对企业组织运行整体作出全过程的程序安排和目标约定。流程管理是跨单位、跨部门、跨岗位的。并且，它也不仅仅是安排一个活动顺序，对于活动内容、方法、标准等，都要全面作出界定。

　　2.把流程管理等同于岗位工作细节标准的界定。

　　流程管理也不是仅仅对岗位工作职责的履行从细节上进行界定。流程管理是跨越岗位、跨越单位、跨越部门的，每一个单位或者部门的特定岗位角色仅仅承担这其中一项或者几项活动，而且相互之间都存在一个流程活动衔接标准的界定。

　　3.把流程管理等同于企业物流营销管理。

　　很多人把流程管理简单的等同于广义的物流管理——物流营销管理。在整个企业组织的运行过程中，广义的物流仅仅是企业组织运行中一方面的内容，远远不能代表物流管理。运行流程的外延包含业务流程、管理流程和工作流三个概念的外延。

　　4.把流程管理与企业组织运行过程分离。

　　有些企业进行流程重组，撇开信息流、人流和资金流运动，仅以物流营销的组织过程为线索，这实际上就是把物流过程从整个组织运行的过程中分离开来了。这也是很多企业运用BPR技术失败的一个原因。物流如果没有信息流运动引导，没有人流运动支持，没有资金流运动控制，也就不可能有效的运动起来。

　　5.把流程管理置于行政权框架之内实施。

　　有的企业没有形成流程管理意识，把流程管理作为等级控制的一种补充。尽管这也是可以在一定程度上起到提升企业管理水平，增加企业组织运行效率的作用，但它却是一种跛脚的流程管理，往往权利指令会成为流程运行的障碍，人为的造成流程运行中断。要保证流程管理的效果，真正通过流程管理全面提升企业组织运行的效益，就必须突破权利登记的限制。