在当前全球金融危机影响下，经济开始由原来的快速增长变为缓慢增长，原来企业赖以快速发展的大环境变了，但是“发展”作为一种长期的目标永远不会变，中国企业该如何应对，成了很多企业关心和关注的重要为题。

　　因为职业的缘故，做行业性的营销咨询和白酒企业打交道就像是家常便饭，在接触的过程也对这些企业有了一些认识和了解。

　　很多人建议说：中国企业应该加强内功修炼，确实如此，但是如何进行内功修炼，从哪些方面展开呢？尤其是对于中小企业来讲，这里提出一些笔者的观点和看法，供为探讨和参考。其实这些问题也不是某一行业企业独有的，而是存在于整个企业界的。

　　一、企业管理的升级

　　在销量为天的指导思想作用下，加上“一俊可以遮百丑”惯例，似乎只要销量好就可以证明企业是优质的，但是销售业绩的快速增长也同时造成了企业整体发展的不对称，尤其是管理和团队发展的不均衡，这是一个普遍性的突出问题。

　　企业注重营销是对的，但是同时也要重视企业的均衡发展，而且笔者在咨询的实践中也发现：很多营销中面临的问题并非是从营销层面引发的，而是从更深一层引发的，要有效解决这些问题，必须从更高一层棉进行入手。

　　比如产品问题(开发速度慢、质量不达标等)，营销部门是在根据市场需要进行产品开发和设计，但是企业需要提供生产和决策的后台支持，这样才是企业的系统运营；再比如说营销队伍问题，随着企业的快速发展，人是必须的要素，但是并非说企业直接招聘的人就可以拿来使用，这就造成了团队在发展过程中只能解决数量，而很难从质量上给予保证，加上难以应对的庞大队伍管理需要，这依然是企业管理的问题。

　　企业对管理的升级可以从三个方面进行提升：

　　1、决策效率的提升

　　企业的决策效率取决于决策流程和决策水平。流程可以优化，但是决策水平却是致命的关键，这主要依赖于决策者的知识和视野以及企业的决策参考信息。通常我们看到的是企业一把手大包大揽，所有的决策似乎只有他说了才算：这是一种典型小企业的做法，在一定时期内可能有利于企业的发展，但是到了一定的阶段就会成为企业发展的制约。随着企业的做大，决策事物的增多和对决策能力要求的提高，这种局面必须进行改进：

　　一是让专业的人做专业的事情，要学会尊重专业，比如请外脑做参谋、招纳专业的人员到公司任职等都是解决这一问题的有效办法；

　　二是学会抓大放小，在企业内进行适度的放权；

　　三是决策者要努力提高自身的修养和专业素质，不断开阔自己的视野。俗话说：看的远才能走的远，一样道理，领导者的心胸和视野决定着企业的未来方向和成就。

　　四是要加强企业的信息流管理，信息是企业进行决策的理性参考，不系统和不准确的信息都可能导致决策的失误，信息流的管理包括：产供销数据信息、市场动态信息、行业动态信息等等。

　　2、管理流程的优化

　　为什么我们开始重视流程，因为流程可以让企业的管理更加有序和高效，流程优化的原则就是减少环节提高效率；加强团队参与，减少个人英雄主义。包括决策流程，每一个部门和每一项工作的运营流程都需要给予重视。

　　结：其实企业的成本不光存在于外部(市场投入和营销之处)，更是存在于内部，效率低下也一样隐形的消耗了大量的成本，改进流程一样可以提高企业的盈利水平。

　　3、产品开发和生产的管理

　　首先建立一套规范的产品开发流程，从品牌规划到开发计划、概念研发、再到包装设计和后续生产，必须由原来的随意性操作变为规范性流程化运作，一是提高产品的质量，二是提高产品开发的效率。

　　其次是加强对供应环节和生产环节的管理：供应环节主要是供应物料的质量和速度；生产环节主要是质量和效率，质量当然不用说，就是产品的品质，一方面是技术质量的稳定性(技术层面)，二是包装物料的质量把关(瓶子的清洁、包装的颜色和材质质量、完好性等)；另一方面是生产效率，从速度层面自不必说，这主要依靠工人的技术水平和生产设备的现金化程度，重要的一点是对成品率的控制，比如库存管理环节、装卸、运输等容易出现破损的环节。

　　4、培养自己的企业文化

　　其实文化是一个很空泛的概念，但是企业的长期也发展必须依赖于一定的企业文化。过去我们对于文化的理解太过肤浅和片面——单纯的认为企业文化就是喊几个口号，提炼几个理念，再或者就是追溯一下企业的历史，找一些可以作为说辞的典故。

　　其实，文化的表现应该是一种做事的风格或习惯。比如中国人的中庸之道，这才是一种文化，大家不用天天喊口号，但是已经成为思想意识里的一种做事的习惯或准则。

　　企业文化的形成有赖于企业领导者的个人风格和习惯，就像《亮剑》所探讨的一样。在领导者个人风格和习惯的带动下，这种风格和习惯成了团队的风格和习惯，而这种风格和习惯会代代传承，无论团队如何扩张，无论发展到什么时候，都会保持其精髓，这种精髓就是企业的文化。

　　结：其实企业要想提升管理能力并非难事，尽管我们说制定战略不能设立标杆，但是在提升管理水平和运营效率是永远有标杆可循的，因为不管是一个行业还是整个企业界，走在前列的只是少数的几个，后来者大都可以以他们为标杆，通过学习来实现，但学习不等于照搬，而是要结合企业实际的不断改进和优化学习。

　　二、团队的升级

　　快销品行业不同于高科技行业，高科技行业有技术壁垒，比如微软、英特尔等，可以技术为支点建立企业的核心竞争力，但快销品行业就不同，品牌、营销团队、企业资源等都是构筑企业核心竞争能力的重要因素。

　　团队升级也在企业管理的范畴之内，因为团队在企业发展过程中的重要性，所以我们特别进行说明。团队的升级需要从三个方面入手。

　　1、加强团队的管理：主要内容就是企业要建立一套完善的招聘、任用机制，清晰而科学的部门设置和划分，明确的职能划分以及科学的作业流程。

　　2、团队素质的提升：首先围绕各部门和职位，设立该职位的能力(知识、素质和技术)胜任模型，包括通用能力和专业能力。然后对各职能人员的能力现状进行评估，在评估的基础开展持续的培训、指导、监督、自我提升等。其中最关键的是让每一个人找到自己的能力短板，明确提升目标，才能进行有效的能力提升，以达到胜任标准。

　　企业的团队能力提升可以有很多种方式，不一定非要是集体坐在会议室里进行培训，比如在工作中采用“导师制”(一对一的辅导)，通过在工作中进行传、帮、带一样可以达到胜任能力标准。

　　3、调整人员结构：中国企业一般都要经历三个用人阶段，即熟人阶段(熟人、比较放心的，尤其是家族内的，能力居于次要地位)，能人阶段(采用在某一方面能力比较突出的人，但是职业化能力不够，一段时间内一两个人决定着企业生死命运)、职业化阶段(职业化经理人，拥有系统的知识和丰富的管理经验)，经过这三个阶段才开始标志着一个企业走向成熟。

　　在这一过程中，要加强对中层的培养，中层在企业的运营中起到承上启下的作用，对上提供决策参考、执行领导的决策，对下灌输企业决策、带领团队执行，所以中层才是企业的核心资源，而中层的构成，一定是一个小团队，而不是一个人，同时中层也是企业未来高层的土壤，所以必须加大力度培养。

　　俗话说条条大陆通罗马，每个企业都有自己不同的发展路径，要提升企业的整体能力是一个长期的任务：目标是明确的，道路就在脚下，怎么走是自己说了算。