亚当.斯密(AdamSmith，1776)提出了著名的劳动分工理论，他在《国民财富的性质和原因的研究》(简称《国富论》)中写道：“劳动生产率上最大的增进以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，都是分工的结果”。其原因在于：第一，分工可以推进劳动者生产知识的专业化，促使劳动者在较短的时间内使熟练性技能迅速提高，从而形成生产中的高效率；第二，分工可以使劳动者长时间专注一项工作从而节约或减少因为经常变换工作而耽搁的时间；第三，分工可以促使大量有利于节省劳动的机器和工作方法的出现。亚当.斯密的劳动分工理论提出后的大量实践证明，这种工作安排确实提高了产量，降低了成本，对大规模生产标准化产品的企业来说收效甚大。其中根据劳动分工理论建立起来的企业生产经营管理模式的典型代表当数亨利.福特(HenryFord)在福特汽车公司首先采用的“流水生产线”和阿尔弗雷德.斯隆(AlfredSloan)在通用汽车公司首先采用的“事业部制组织结构”。总而言之，亚当.斯密的劳动分工理论得到了迅速地推广，并成为了近代产业革命的起点，按照这一理论建立起来的企业生产经营管理模式为提高劳动生产效率，增强企业竞争能力和发展社会生产力发挥了巨大作用。

　　但20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运行方式发生了很大的变化，尤其是20世纪70年代两次石油危机以来西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈。在日益变化的现代市场经济条件下，企业日渐受到三股不容忽视的力量的挑战，这三股不容忽视的力量被称之为3C：顾客(Customer)、竞争(Competition)以及变化(Change)。这三股力量，无论是单独存在，或是结合在一起，都足以驱使企业进入一个崭新的领域，主要表现在以下几个方面：其一，市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展。因此，怎样使顾客满意，就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿；其二，以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单的竞争方式已被多层面的竞争方式所取代，而这一崭新的竞争方式紧密围绕着按合同及时交货或新产品上市时间、质量满足顾客要求、成本低于竞争对手、售前咨询服务及售后维护与升值服务等四个方面内容展开，谁能提供独占性的产品和一流的服务，谁就能够赢得竞争。市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中的体现；其三，消费者需求的多样性决定了市场需求日益多变，产品的寿命周期越来越短；技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。面对上述三股力量所带来的挑战，一个企业要想适应外界环境的迅速变化，要能在激烈的竞争中求得生存与发展，就不仅要采用先进的科学技术，而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方法，企业应建立起便于对外部环境变化作出灵活反应的管理机制和组织结构。

　　而对建立在亚当.斯密的劳动分工理论基础上的传统的层级式条块分割的企业管理模式进行分析就可以发现：企业业务分工越来越细，导致部门越来越多，管理层次也增加了，从而部门间的协调工作也越来越复杂，难以对顾客的需求和多变的市场环境做出快速有效的响应；各部门按专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级部门满意为准，而忽视整个组织的使命，缺乏全心全意为顾客服务的意识。另外，官僚制成为企业组织的主要形态，这种体制将人分为严格的上下级关系，即使进行一定程度的分权管理，也大大束缚了企业员工的积极性、主动性和创造性。通过以上分析，特别是在老的工业经济时代逐步向新的知识经济时代过渡的过程中，流行200多年的劳动分工理论已经成为亟须变革的羁绊。人们迫切需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进行一场全新意义上的管理革命，使企业再度在市场竞争中成为强者。

　　一、业务流程再造的概念约定及特征显现

　　美国麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默(MichaelHammer)与CSCIndex顾问公司董事长詹姆斯钱皮(JamesChampy)于1993年合著的《改革公司：企业革命的宣言书》(ReengineeringtheCorporation：AManifestoforBusinessRevolution)中第一次明确地提出了企业业务流程再造(BusinessProcessReengineering，BPR)的概念，并指出，200年来人们一直遵循亚当.斯密的劳动分工思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基础的任务；在后工业时代，应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的流程中去。关于企业业务流程再造的专著现在为数不少，下表列举了一些有代表性的企业业务流程再造的概念与定义。虽然这些名称各异，但能看出业务流程再造的基本思路已经为人们所普遍认识和接受。业务流程再造作为一种企业管理思想，在短短的几年时间内风靡了全世界，成为一股新的管理革新的浪潮。

　　业务流程再造(BPR)相天的各种定义举例

　　哈默和钱皮在其著作中将业务流程再造定义为：对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著性的(Dramatic)改善，使企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“显著性”和“流程”是应关注的四个核心内容，也是业务流程再造的四个基本特征。

　　根本性再思考表明业务流程再造过程中，企业人员必须重新思考业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考。这就需要打破原有的思维定势，进行创造性思维。通过对这些企业运营最根本性问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的前提假设是过时的甚至是错误的。

　　彻底性再设计表明业务流程再造应对事物进行追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，进行脱胎换骨式的彻底改造，创造发明出全新的工作方法。它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。只在管理制度和组织形式方面进行小改小革，对根除企业的顽疾无济于事。

　　显著性改善表明业务流程再造追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生显著性变化。哈默与钱皮为“显著改善”制订了一个目标，即“生产周期缩短70％，成本降低40％，顾客满意度和企业收益提高40％，市场份额增长25％”。绩效的边际提高只需要更好地调整旧系统，而绩效的巨大飞跃才需要以新的系统取代旧的系统。这也是业务流程再造工作的特点和取得成功的标志。

　　业务流程再造关注的要点是企业的业务处理流程，是一切“重组”工作开展的核心。流程是四个关键词中最重要、最关键的词。可以说，企业就是依赖各式各样的流程而运作的。在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。按照价值链的观点，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节，即业务流程实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。企业再造之所以要从重新设计业务流程着手，是因为原有的业务流程是组织低效率的根源所在。

　　二、业务流程再造的思想检视

　　除了上面讨论的业务流程再造的四个核心内容与基本特征之外，业务流程再造的主要思想还表现在流程导向、系统优化、知识基础、组织设计和人本管理等五个方面。业务流程再造是一个系统的互动过程，以顾客满意为基点，及时响应外部环境，提高企业的核心竞争力，在企业内各部门或企业之间密切联系，协调统一，对组织的业务流程做根本改造的创造性变革。

　　首先，管理对象从职能部门向业务流程转变。传统的劳动分工有利于操作的标准化，专业化劳动技能的发展以及提高劳动者的工作效率：但其组织形式过分强调了纵向的内部集权控制，缺乏同级部门间的交流与沟通，进而可能影响整个组织的效益。业务流程再造则将管理对象从职能部门转向企业的业务流程，对业务流程的管理以产出(或服务)和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而削减了各部门间的摩擦，降低了管理费用和管理成本，减少了无效劳动并提高了对顾客的反应速度。

　　其次，强调整体流程最优的系统动态性。传统的劳动分工将作业流程分割成各种简单的任务，并根据任务的不同组成各个职能管理部门，各部门经理将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而往往忽视了企业的整体目标，不能关注整体业务流程的协调整合。而在目前外部市场瞬息万变的情况下，企业必须以最快的速度满足顾客需求的不断变化。这就要求企业以系统的思想重组业务流程，强调组织业务流程的全局性、动态性和协调性。一方面是企业内部的整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优；一方面是企业间，如供应商或客户的业务流程整体最优。

　　再次，建立以知识平台为基础的业务流程再造。传统的业务流程使相同的知识在企业的不同部门存贮、加工与整理，常常带来大量相同的冗余工作，造成人力、时间和物力的浪费，并不利于知识在各部门的交流与共享，阻碍了知识的创新进程。通过业务流程再造，企业的知识以业务流程的发展为传播途径。企业应首先确定每个流程应该采集的信息，其次构建知识平台促进不同部门员工的知识交流与共享，避免各部门对信息处理的重复劳动，也为整个业务流程的知识传播与共享达成现实。因此，知识平台的构建为整体业务流程的最优提供了条件，业务流程再造也为知识在企业范围内的有效传播和创新提供了机遇。

　　第四，组织结构设计以业务流程为根本。组织结构的改变应该根据业务流程管理与协调的要求而设计，通过在流程中建立控制程序尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高组织的运转效率及对市场的反应速度。

　　最后，业务流程再造必须以人为本。在组织的外部，以追求顾客的满意度作为企业业务流程设计的首要任务，充分考虑顾客的需要，建立一整套使顾客得到最大满意度的作业方式，真正在整个组织内部贯彻“顾客就是上帝”的经营理念，从而赢得顾客对本企业的信任和对本企业产品的忠诚度，巩固企业的市场地位。在组织内部，以激发员工的积极性和创造性为目标，强调在组织中充分下放权力，降低决策层级，把“人本管理”思想纳入新的组织体系当中，建立以员工为主体的流程化“有机组织”体系，在有机组织中，充分发挥每个人的主观能动性与潜能。充分尊重员工的人格，组织和员工要共同成长，共同发展，达到员工和组织目标的一致。组织应满足下属情感需要、受尊重的需要以及自我实现的需要。为员工提供继续教育的机会，授予员工决策权利，鼓励员工自己决策。

　　三、业务流程再造的个案分析：海尔模式

　　在实现成为国际化大企业、世界500强的战略目标过程中，海尔集团于1999年开始对企业全面进行以市场链为纽带的业务流程再造工程。

　　海尔的以市场链为纽带的业务流程再造主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以索酬、索赔、和跳闸为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。具体而言，就是把市场中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬和、自行调节运行的业务链。每个流程、每个工序、每个人的收入来自于自己服务的顾客(市场)。服务有效，按合同可以索酬；服务效果不好，对方可以索赔。

　　以海尔的设备管理为例，由整合后的技术装备部根据用户——产品事业部的要求，将集团全部设备管理整合起来，实行综合服务，收费标准则经过技术装备部与产品事业部协商以合同的形式确定下来。这样，技术装备部是产品事业部的服务提供者，产品事业部是设备的使用者，也就是技术装备部的市场。技术装备部在签订了服务合同后，改变了原来的设备管理方式及观念，将产品事业部的要求，即市场的要求目标，层层分解到每个员工，员工从所负责区域的服务中获取报酬。不仅如此，如果技术装备部的服务做得不好，事业部索赔的同时，可使用社会上的设备管理服务，这样技术装备部必须提供优质的服务才有市场。因此，海尔所做的表面上似乎是在组织内部作改变，实际上却形成了与市场紧密相联系的大市场链。以往传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的，每个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也没有资格对整个工作过程的开展负责，没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于“无人管理”的状态，并导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加，加重了企业运作的成本负担，降低了应变市场的能力，已不能适应新经济下企业发展的要求。而通过市场链则把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，为顾客提供最直接的服务，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“待向上级请示后再做，从而提高了企业员工的积极性、创造性和责任心，并且快速满足顾客的个性化要求，从而提高企业经营效率和响应市场速度，使企业获得倍速发展。

　　毋庸置疑，海尔的以市场链为纽带的业务流程再造是在面对企业规模和资本迅速扩张的境况之下，为有效发挥大企业的规模经济性在企业内部管理上的一种战略创新，它在有效突破“大企业病”的瓶颈的同时，进一步解决了管理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题。可以说，业务流程再造理论在海尔集团得到了广泛的关注，从理论至实践，由价值到工具，对其进行了深度的挖掘与借鉴，有很多值得总结和推广的创新之处。

　　四、业务流程再造的发展愿景：从彻底变革到逐步改进

　　业务流程再造的管理思想的提出是革命性的，在这一理论思想的引领下，当时的业务流程再造非常强调“从企业长远发展的客观要求出发，全面彻底”改进的激进主张——它要求企业完全抛弃现有的、“没有用”的流程，以便在一种空白状态下，重新进行业务流程再设计；它主张企业去思考“合理的流程应该是什么样的”，“在顾客的眼里，企业的业务流程应该是什么样的”，“在员工的眼里，企业的业务流程应该是什么样的”，“第一流的企业是怎样做的”，“在全新的技术和现代化工具与手段都具备的情况下，企业应该拥有什么样的业务流程”等一系列根本性的问题，并大胆地将思考结果付诸实践。客观而言，从一开始业务流程再造就以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业的注意力，成为欧美乃至世界关注的热点。1994年钱皮所在的CSCIndex顾问公司为编写“再造工程实施情况报告”，抽取了621家北美和欧洲知名企业作为样本调查，结果表明，在497家美国企业中有69％、在124家欧洲企业中有75％都正在推行一项或多项不同的业务流程再造工程；在余下的企业中，有多数己将业务流程再造工程排进了企业的议事日程。另外，根据麦肯锡公司2001年的报告，1995~1999年间，美国生产力的提高很大一部分源于59个行业中的6个行业，而这些行业中生产力的提高主要源于业务流程再造带来的管理模式的改进，而不是新技术的应用。

　　但是，在20世纪90年代中后期，狂热的再造主义在实践活动中却频频遇到挫折，2001年英国FCD调查机构对全球600个业务流程再造项目进行了调查，其中78％的企业项目取得的效果与预期相距甚远，甚至有45％的项目使企业取得负面效益，只有22％的企业取得了成功。在较高的失败率面前，人们开始反思，学者们逐渐认识到，传统的组织分工理论并没有过时，在现代企业里拥有十分强大的效力，是业务流程再造理论做不到的。试图全面抛弃传统组织管理理论，寻找或创造出一种全新的、可替代旧模式的新型管理理论或实践体系是不现实的。

　　具体可操作性的思想应该是扬弃早期所宣扬的激进式再造主张，并促使它与其他管理理论中的新技术、新方法、新趋势相融合，进而演绎出一系列可调和、更贴近企业现实、更利于实践绩效改进的管理变革思想体系。～部分研究者开始对业务流程再造的思路进行了反思，强化“流程”的观念，弱化原有的“彻底性”、“显著性”的提法，提出了不同于汉默和钱皮所倡导的业务流程再造的路径。其中比较有代表性的是著名流程研究学者佩帕德(JPeppard)与罗兰(PRowland)。他们认为业务流程再造有两种途径：从零开始彻底抛弃原有流程，重新设计新流程，即激进的改革：在现有流程的基础上进行不断地改善，即系统的改进。后一种方法比前一种要稍温和，也许我们可以用革命和改良来代表两种业务流程再造的途径。在这个背景下，以“流程”为核心的流程管理理念就应运而生了。流程管理(ProcessManagement)是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。与业务流程再造的定义相似，流程管理的定义中也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。从这个定义可以看出，流程管理思想将原来业务流程再造定义中的彻底性、根本性融进了规范化、系统化中；指出组织要从系统(企业或者某个组织)的实际情况出发，进行不同层面的流程的变革：对现有流程进行一定的改进，规范化现有流程，甚至彻底地重新设计业务流程等等。同时，流程管理的定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的动态过程。流程管理的定义更加强调了流程的重要性，它最终的目标是建立卓越流程。可以看到，流程管理确实已经成为了一种讲求实效、切实可行的管理理念，因此绝对值得我们进行学习和推广应用。