流程是企业管理中普遍存在的现象，越来越多的CEO已经把目光锁定在企业流程管理上。在现代化的企业当中，已经没有人能够否认流程的客观存在。流程就是做事的先后秩序。流程就在我们的身边，如开会排座次、发言分先后、采购要询价、付款要预算、发货要计划、处罚要调查……企业规模无论大小，流程无处存在，至于企业流程简洁与否、效率高低如何则取决于CIO管理水平好坏。

　　战略执行的“有效利器”

　　当前，无论是企业管理方面的专家，还是奋战在商场第一线的CEO们，均热衷于讨论企业执行力的问题。只要企业的执行力不到位，其绩效是不可能令坐在董事会里的企业家们满意，最后就会被定义为“纸上谈兵”。拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行》一书中的说道：“假如企业的执行力有问题，则该企业的战略本身就不能被认为是十分正确的。”

　　对于奋战在商场第一线的CEO们，战略就是他们对他们面对的商业环境的理解以及他们对此所做出的对策。企业中的“军师们”也只能给出一个框架和一些思路，战略制定全凭CEO们的智慧和经验。如果说“管理是科学和艺术的结合”，那么战略就应该属于“艺术”的范畴。

　　流程管理应该是战略执行的有效利器。一个优秀的战略不仅仅指明了企业发展的方向，凸显公司未来的核心竞争力，还应该为一种覆盖全公司协调一致的决策和行动的策略方法。很多年大家都在强调“战略落地”，如何“落地”，流程管理应该是一种非常有效的方式，能够清晰的将战略意图转化为可执行的流程。

　　当然流程管理不是“战略落地”的唯一手段，很多企业进行战略调整的同时实施组织架构的调整，组织架构的变化在一定程度上支持战略方向达成，但是要关注组织架构变化后核心的流程是否发生了变化。如果只是流程的执行者变换了部门，而流程未有本质变化，那么这种组织调整的目的会大打折扣，这也是我一直比较极端的观念“为企业创造价值的是核心流程，部门只是实现流程的载体”。真正的改变应该是来自于核心流程的变化。

　　向流程要“效益”

　　流程管理在企业管理中，就像高速公路之于城市乡村一样，高速公路可以提高行车速度，不论城市、乡村，都可以修高速公路；流程管理可以提高企业效率，不论大企业、小企业，都可以实施流程管理。企业流程管理就是对涉及多个部门或多个岗位的工作衔接与责任岗位进行准确界定。

　　人们囿于传统的观念，忽视流程的存在，忽视流程管理的作用，完全是认识不到位所致。所谓“观念一变，海阔天空”，用诸企业流程管理上是再合适不过了。流程管理的鼻祖迈克尔·哈默曾经说过：“产生价值的是流程而不是部门”。人们只有首先认识到流程的存在，才有可能进一步管理流程。因此，CEO所重视的效益，与其说是向管理要效益，实际上就是再向流程要效益。

　　向流程要效益，其实就是对流程进行优化，减少可有可无的环节、砍掉没有价值的活动，让企业所有活动、所有成员指向企业价值增值的领域、指向企业价值增值的目标。当企业所有成员都自觉地从时间、成本、效益诸方面考虑工作上的投入、考虑上下环节的衔接、考虑活动的最终目的达成，这时候就可以说，人是主动的，流程是活的。企业的运行变成了一个有机的整体，各岗位间如高速运转的齿轮，紧密相连而又互相配合。高效益的企业也就是流程高效的企业。

　　流程管理打破了传统的科层等级管理体制，打破了层层请示、打破了层层传递，主张流程衔接的每一个岗位员工一次把事情做对。这样的企业员工不用大脑是无法实现工作传递的。

　　流程管理强调责任到人，强调信息现场处置原则，因而它能实现对顾客需求的快速反应，进而保证企业的市场竞争力。

　　“纸上谈兵”是必要的，但最终起决定权的还是“实践”。很多企业CEO都会先制定制度，然后才会考虑所谓的流程。在这个过程中，不难发现公司的很多流程都是从制度衍生过来的，查看流程的同时，可能需要进一步查看来源制度。那么，怎么样让流程的展示更加全面，避免断章取义？流程直接与制度结合，查看流程时就快速查阅制度。并且要实现“透明化”，在流程执行过程中，如果员工遇到问题可马上发布改进建议，流程管理员可以第一时间查询并处理意见，这样就会保证同样的问题不会出现第二次，节省了企业劳动力。

　　谱写企业自己的“五线谱”

　　如果把企业看做一个乐团，那么各个声部组成就好比一个企业中的各个部门。乐手有各种乐器，好比企业中的技术装备。乐队指挥就是CEO，任务是保证“艺术”能通过乐团全体演员的演奏传达给观众，感染观众。可以说，乐队的一场成功演出就是一次乐团执行力的成功体现，就是一次“业务流程”的成功运作，而成功的关键一点就是指挥和乐手之间的交流。曲谱在全世界统一用五线谱记录，所以无论乐手来自何方，说何种语言，都不会产生交流上的困难。这就是一个乐团的指挥比一个企业的CEO幸运的地方。这也是各大厂商和企业客户之间都在努力实现的目标。