当六西格玛（6σ）开始流行的时候，很多企业都倾向于把所有的问题托付给这万能的“灵丹妙药”。同样地，当流程管理成为主流之后，碰到问题，企业管理层也会第一时间就想到流程管理这一“灵丹妙药”，流程优化甚至流程再造都自然成为了很多管理者的选择。

　　比如国内某大型集团，希望通过流程管理改进现有业务水平，历时近半年时间，结果发现：40%的员工不知道本部门流程优化的目标是什么；30%的部门没有开展工作；近30%做得较好的部门也仅仅是停留在绘制流程图上，相关部门还没有执行过优化后的流程，更谈不上总结流程优化的效果了。究其原因，也许老总的一句话可以让我们深思：“管理部门应加强自身的专业力量，引导各部门的优化工作，而不是单纯的监督和罚款。”

　　流程管理不是万能的，并不是所有的问题都可以通过流程优化来解决。流程本身的优化与以解决业务问题为导向的流程优化是不同的。管理上有了问题，没有详尽地分析和判断，直接就下令各部门各自寻找自己的问题并进行流程优化；作为主导者的管理部门为了体现自己的重视，匆忙之间便随机选择一个问题作为流程优化的突破口；管理者们开始不自觉地把“流程优化”作为解决一切问题的出发点，凡是公司领导关注的问题都打算从流程的角度去切入、去解决，这实际吗？

　　流程管理仅仅是切入企业管理问题的一个面，虽然很多问题都与流程息息相关，但导致问题的根本原因却并不都是由流程管理所引起的。所以，我们在判断某个问题是否适合通过流程优化手段来解决时，首先需要分析问题产生的原因，再评估这些原因中有多少是因为流程的问题而引起的。

　　流程管理既然不是万能的，我们是不是就不需要流程管理了呢？当然这种想法也是不正确的。我们要考虑的是什么样的问题适合从流程角度切入去解决？怎样才能最大限度地发挥流程管理的作用？为了更好地利用流程管理工具，达到管理提升的目的，在实施流程优化之前需确定以下几个原则和方法：

　　首先，需取得高层领导的参与和支持

　　业务流程优化是一个“一把手”工程，高层领导持续地参与和明确地支持能明显提高成功的概率。因为流程优化在一定程度上是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。有时甚至会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。在公司“一把手”的带动下，成立流程优化领导小组，必须由“一把手”任组长，各分管副总担任分组组长，专门负责所管辖部门的流程优化工作，中层领导也必须深度参与。

　　其次，确定流程优化的目标和方向

　　每个流程的优化都必须有明确的方向，这是开展流程优化的基础，也是第一步。所以，企业应以业务提升、规范管理、解决问题为导向，以提高企业组织的效率和企业内部协调能力为目标，并由此细分出各业务部门的具体目标。

　　目标明确之后，我们可以据此来设定流程的考核指标，也就是衡量流程优化效果好坏的指标。只有当明确了指标，流程优化的方案才有制定的依据。

　　第三，注重业务流程优化的方法

　　业务流程优化的方法也很重要，流程的优化方式有以下三种：

　　1、水平工作整合：将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作；或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作，这样可以减少不必要的沟通协商，并能为顾客提供单一的接触点。

　　2、垂直工作整合：适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报。

　　3、工作次序最佳化：利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。

　　小优化于流程之内调整，大优化通过流程之间兼并、删减调整。组织定位、职能、授权等问题需要同步考虑，这些问题厘清了，会发现很多流程甚至毫无存在的必要。

　　流程优化完成之后，还要通过宣贯与培训建立流程持续优化和考核监督制度，以将优化的流程“固化”下来，成为新的业务行为规范和执行标准。

　　流程管理不是万能的，但是没有流程管理是万万不能的。流程管理的目标不是把企业简单判断复杂化，而是把业务判断理性化、知识化，一般业务常规化，甚至自动化、傻瓜化，从而减少对执行层人员的口头要求，提升执行的效率，解放更多中层管理，使管理层成为员工的教练。