自上个世纪90年代BPR、BPM理论在全球风行，流程管理的意识也逐渐渗入了中国的企业。不过，时至今日，谈到流程管理，多数企业管理人员还只是局限于讲一些诸如流程图、流程梳理之类的工作内容，并未对流程管理的全貌有所认识。

　　造成这种情况的原因有很多，比如：企业的流程未被显性化；显性化的流程多数是分离的、未体现出关联的；显性化的流程多数是层级不清的，甚至边界不清等等。无论上述哪种原因，归结起来都属于企业流程体系问题，有的可能根本无体系或者是体系混乱。

　　流程无体系或体系混乱的危害，恐怕很多企业还没体会到。笔者在一些国有老牌重型装备制造企业从事流程咨询工作的时候就发现，有的管理者认为他们没必要为了成体系而制作一整套流程文件，只要能画出几个关键业务活动的寥寥几张流程图就足够了，然后把图贴在相关人员的办公桌角上，流程管理就开始了。这逻辑就如同用心写出一个制度文件指望大家能照章办事一样。

　　无体系的流程往往会让人“一叶障目，不见泰山”，因为人们只能看到自己手头的事，看不到它与其它部门其它人的关联，看不到它所属业务模块乃至整个企业价值链中的角色和作用，从而也就感受不到自己的工作对于上下游的价值。另外，不成体系的流程其实也很难体现出流程管理的薄弱点、重点及难点，总会诱使人们有意无意地“遗忘”流程文件的要求，重新陷入过往工作的“约定俗成”，让流程文件成为一纸空文，让流程管理工作永远在原地踏步。

　　既然构建流程体系如此重要，那么流程体系搭建的基本原则是怎样的呢？根据延展咨询多年的流程咨询经验，总结了如下六个层级的流程体系模型，该模型不受限于行业种类或企业组织模式，是一个具有方法论性质的通用性体系建构方法：

　　第一层——流程模块：也可以称为“业务模块”，即企业在创造价值过程中，起不同作用的不同功能模块所形成的不同业务流程板块，如：负责预算、核算、决算、财务分析工作的财务部形成的财务模块；负责市场销售、售后服务、质量理赔、催收账款等工作的销售部形成的销售模块和售后服务模块；负责采购、库存管理、物资发放工作的生产物供部形成的采购模块和物资供模块等等。

　　第二层——主体流程：这一层用于体现构成某一流程模块的所有部门间流程的逻辑关系，例如：人力资源管理模块包含了各种与人力资源管理相关的流程，如招聘流程、转正流程、解聘流程、人事档案管理流程、岗位调动流程等等，这些流程之间有一定的逻辑关系，不能只是简单的罗列或堆砌，它们的逻辑关系可能根据一个人从进入公司到离开公司的事件顺序来排列，也可能根据人力资源“招聘、培训、绩效、社会保障”四大主体工作分块排列。这一层可以因企业而异，没有统一的规定。

　　第三层——部门间流程：即不同部门之间相互协作、制衡所形成的流程，它们以某种逻辑关系共同构成了上层主体流程。部门间流程已经是较为具体的流程，能够通过它具体看到某个部门某个岗位在流程中的动作、职责等信息，并能看到其它部门其它岗位是如何与之形成衔接转换或考核监督关系的，如“生产准备流程”负责对生产物资进行准备，不仅需要生产部门进行组织，还需要采购、销售、检查等部门进行配合，从而形成具体的生产计划及物资备料计划。

　　第四层——部门内流程：一个部门的内各岗位之间，相互协作、制衡所形成的流程。由于这一类流程只局限于部门内的协作与协调工作，所以流程内容及流程管理的难度都相对简单，如财务部的会计与出纳之间相互配合所形成的流程等。

　　第五层——岗位流程：这是对三、四层流程内容的进一步细化，只描述单个岗位在执行某项工作时所经过的流程。这种流程是由一个个的具体操作步骤所组成，所以也叫SOP（标准作业程序），如质量检查部质检员对某道工序或某件半成品进行质量检查的SOP等。

　　第六层——E化流程：这一层较为特殊，当需要对流程中的某个环节进行E化时，就会需要这一层。它在上层SOP的基础上，将某一个操作步骤再进行细化分解，内容可能是该步骤需要用到的一张excel表其表头包括哪些内容等，这将会在信息系统中变成一系列必要的字段，用于读取和调用。

　　上述六个层级的流程体系建构原则以层降式逻辑排列，从宏观到微观，从难到易，从简至繁，涵盖了企业从战略到执行的全部内容以及全部细节。不难想见，在这样一套逻辑严密、构建完备的流程体系基础之上进行流程管理，管理的重点、难点、目的、目标都能得到清晰地定义，管理原则、策略的制定、贯彻和执行也能变得得心应手，所以说，构建流程体系是企业流程管理的起点。